В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

К чему же привел такой подход? За последние три года "Большому Джиму" удалось добиться почти 80%-ного повы­шения производительности труда — и это в условиях практи­чески нулевых инвестиций! Согласно данным, приведенным в последнем отчете, количество жалоб и претензий со стороны профсоюза, по которым руководством заводов RMI не были приняты положительные решения, сократилось примерно с 300 до 20. "Большой Джим", — говорят те из его клиентов, с которыми нам приходилось общаться (например, представи­тели компании Nortrop), — буквально источает заботу о своих клиентах и работниках".

Hewlett-Packard

В ходе одного из исследований восемнадцать из двадцати проинтервьюированных руководителей Hewlett-Packard заяви­ли (без каких-либо подсказок со стороны), что успех их ком­пании определяется ее философией, ориентированной на лю­дей. Эта философия у них называется "Особый метод Hewlett-Packard". Вот как описывает его Билл Хьюлетт.

В целом мне представляется, что речь в данном случае идет о политике и действиях, которые проистекают из убежденно­сти в том, что работники хотят выполнять свою работу хоро­шо, хотят относиться к ней творчески и именно так они и бу­дут поступать, если создать для этого надлежащую обстановку. В нашей компании сложилась традиция относиться к каждому человеку с уважением, бережно относиться к его чувству соб­ственного достоинства и признавать его личные достижения. Наверное, это звучит достаточно банально, но Дэйв (другой основатель компании Hewlett-Packard, Дэйв Паккард) и я ис­кренне верим в эту философию… Таким образом, бережное отношение к чувству собственного достоинства и понимание высокой ценности каждой личности являются важнейшими составляющими "Особого пути Hewlett-Packard". Памятуя об этом, много лет тому назад мы отказались от работы "строго по звонку", а впоследствии перешли на гибкий график рабочего времени. Это также следует понимать как выражение до­верия и уважения к людям, предоставление им возможности приспособить свой график работы к своим индивидуальным особенностям… Многие новые работники Hewlett-Packard указывают нам еще на одну сторону "Особого метода Hewlett-Packard" — царящую у нас атмосферу неформальности и об­ращение друг к другу по имени. Я мог бы привести и другие примеры, однако проблема заключается в том, что ни один из них, сам по себе, не улавливает сущность "Особого метода Hewlett-Packard" во всей его полноте. Его невозможно описать числами и статистическими показателями. Это особый дух, особая точка зрения. Каждый работник Hewlett-Packard ощу­щает, что он является частью единого коллектива и что этот коллектив — Hewlett-Packard. Как я уже говорил вначале, это идея, которая базируется на личности. Эта идея живет, потому что люди видят ее жизнеспособность и верят, что это ощуще­ние делает Hewlett-Packard тем, чем она и является {10}.

Hewlett-Packard начала ориентироваться на людей букваль­но с первых дней своего основания. В 1940-е годы Хьюлетт и Паккард решили, что их компания ни в коем случае не будет в числе тех, которые обычно называют компаниями типа "принять на работу и уволить". По тем временам (когда элек­тронный бизнес почти полностью находился на содержании государства) это было достаточно смелое решение. Впоследст­вии, во время экономического спада 1970-х годов, коллекти­вистский характер Hewlett-Packard прошел нелегкое испыта­ние на прочность. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою заработ­ную плату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard успешно справилась с экономиче­ским спадом, не прибегая к увольнениям работников.