В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Неформальная обстановка, как последний свойственный большинству успешных компаний атрибут, способствующий общению людей, является, например, основой стиля HP. Самые типичные признаки неформального стиля общения, культиви­руемого в Hewlett-Packard, — это обращение к сотрудникам по имени, управление в процессе общения с сотрудниками непо­средственно на рабочих местах и воспитание в сотрудниках чув­ства одной большой семьи. Все эти три компонента составляют в совокупности четко выраженное направление, которого неук­лонно придерживается высшее руководство компании. Суть этого направления сводится к тому, что строгое соблюдение су­бординации нередко препятствует "потоку коммуникаций" ме­жду сотрудниками компании и не способствует текучести и гиб­кости, столь необходимым для эффективного функционирова­ния организации.

Для руководителей типа Томаса Уотсона-старшего совер­шенно очевиден тот факт, что система ценностей имеет для компании первостепенное значение. Однако каким образом был заложен фундамент этих ценностей? Здесь мы также обна­руживаем удивительные корреляции. Успешные компании не только основаны на логически последовательных системах ценностей, их деятельность отмечена неповторимой индивидуальностью лидера, который, собственно, и излагает систему ценностей своей компании. Мы имеем в виду, конечно же, Хьюлетта и Паккарда в компании Hewlett-Packard, Ольсена в компании Digital, Уотсона в IBM, Крока в McDonald's, Диснея в Disney Productions, Трейбига в Tandem, Уолтона в Wal-Mart, Вулмана в Delta, Стросса в Levi Strauss, Пенни в J. C. Penney, Джонсона в Johnson & Johnson, Марриотта в Marriott, Уонга в Wang, Макферсона в Dana и др.

Эффективный лидер должен быть подлинным мастером как генерирования идей на высшем уровне абстрагирования, так и выполнения конкретных, практических действий на этапе реализации. С другой стороны, лидер, формирующий систему ценностей своей организации, должен выработать систему возвышенных, идеальных представлений и убежде­ний, которые вызовут энтузиазм и творческие порывы у де­сятков и даже сотен тысяч людей. Именно в этом деле огром­ную роль играют способности лидера предвидеть. С другой стороны, единственным способом внушения энтузиазма каж­дому сотруднику компании является конкретная повседневная практика, в ходе которой руководитель, формирующий систе­му ценностей своей организации, становится главным про­водником этих ценностей. В этой ипостаси лидера можно сравнить с муравьем, которому ведомы мельчайшие детали. Он непосредственно и исподволь внушает людям предлагае­мые им ценности, полагаясь при этом не столько на слова, сколько на конкретные дела, и не пренебрегая в этом деле да­же самыми незначительными возможностями.

Возможно, выработка идей — высших убеждений и пред­ставлений — ассоциируется у многих людей с образом лидера-мудреца, чеканящего внезапно открывшиеся ему истины на скрижалях, отражающих историю и славные деяния его ком­пании. Но наши коллеги Филлипс и Кеннеди, которые про­анализировали, каким образом лидеры формируют системы ценностей своей организации, утверждают, что это вовсе не так: "Успех в насаждении определенных ценностей, по-видимому, не является результатом деятельности так называе­мой харизматической личности. Скорее он является плодом очевидной, искренней, неустанной личной приверженности лидеров этим ценностям в сочетании с необычайным упорст­вом в доведении их до сознания всех сотрудников организа­ции. Ни один из лидеров, деятельность которых мы изучали, не полагался на свое личное обаяние и умение воздействовать на сознание людей. Все они постепенно превратились в эффек­тивных лидеров" {20}.

Упорство и настойчивость являются решающими условия­ми прививания определенной системы ценностей. Мы пола­гаем, что это является одной из важнейших причин столь дли­тельного нахождения на высших руководящих постах успеш­ных компаний их отцов-основателей: отца и сына Уотсонов (IBM), Хьюлетта и Паккарда (Hewlett-Packard), Ольсена (Digital) и других.