В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Однако создается впечатление, что случаи успешного из­бавления от малоэффективных приобретений не так уж редки. Более того, в последнее время таких случаев становится все больше и больше. В одном лишь номере газеты New York Times (в конце 1980 года) было опубликовано несколько историй, связанных с распродажей части своих подразделений (бывших приобретений) компаниями Litton, Textron и GAF. В последнее время с подобными новостями приходится сталкиваться все чаще и чаще. Например, в статье, помещенной в одном из но­меров Business Week за 1981 год, сообщалось о том, что начи­ная с 1979 года, компания ITT избавилась от тридцати трех своих бывших приобретений, а в статье, помещенной в жур­нале Fortune за 1981 год, сообщалось о том, что за последние пять лет компания Consolidated Foods распродала пятьдесят своих бывших приобретений. В одной из статей, помещенных в газете New York Times, обсуждалась ситуация в британской компании GEC, которая приступила к широкомасштабному избавлению от многих своих бывших приобретений. (Газета приводит высказывание председателя совета директоров GEC, которое звучит так: "Можно сказать, что турбины имеют много общего с коммутационным электрооборудованием, которое тесно связано с электрическими трансформаторами, которые тесно связаны с устройствами управления, которое в свою очередь тесно связано с электронными лампами. Однако элек­тронные лампы не имеют никакой непосредственной связи с турбинами" {16}.) "Журнал Forbes отмечал (опять-таки в 1981 году), что начиная с 1972 года главному исполнительному директору компании Monsanto Джону Хэнли пришлось списать свыше 800 миллионов долларов лишь во имя того, чтобы вернуться к своим корням" {17}; в том же журнале указы­валось, что "продажа Litton своих бывших приобретений была затеяна исключительно ради того, чтобы компания могла вер­нуться к традиционной для себя технологической цепочке" {18}.

Приведенные здесь примеры, возможно, звучат не столь убедительно на фоне нынешнего массового энтузиазма в от­ношении слияний (особенно с учетом того, что этот энтузиазм подогревается конкретными действиями и заявлениями рейгановской Федеральной торговой комиссии (FTC), которые ясно дают понять, что любые слияния компаний следует толь­ко приветствовать). Однако, учитывая приведенные нами вы­ше результаты исследований, а также опыт деятельности ус­пешных компаний, любое движение за возврат к основам, без­условно, является обнадеживающим признаком.

11 Простая структура, немногочисленный персонал

Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожа­лению, является ее усложнение. Типичной реакцией большин­ства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персо­нал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту слож­ность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний. Подобное решение проблемы не соответствует природе людей, работающих в орга­низации. В организации, которую в силу объективных причин приходится увеличивать, нельзя допускать чрезмерного услож­нения процессов. Налицо парадокс. С одной стороны, увеличе­ние размеров организации неизбежно порождает сложность, и нет ничего противоестественного в том, что в ответ на это воз­растание сложности создаются сложные системы и структуры. С другой стороны, чтобы организация могла эффективно рабо­тать, необходимо, чтобы происходящие в ней процессы были понятны десяткам или даже сотням тысяч работников, которые, собственно говоря, и обеспечивают эффективную деятельность организации. А для того, чтобы процессы, происходящие в орга­низации, были понятны каждому ее работнику, эти процессы должны быть достаточно простыми.

Наш излюбленный пример неудачного варианта ответа на увеличение размера организации — это, конечно же, матрич­ная организационная структура. Эта матричная организаци­онная структура, на первый взгляд, вполне убедительна. По мере того как бизнес организации становится все более много­сторонним и организации приходится отказываться от про­стейшей из форм, функциональной структуры — финансы, сбыт, производство,— количество "измерений", на основе которых она может осуществлять свою децентрализацию, не­избежно возрастает. Компания может формировать свою ор­ганизационную структуру на основе разных групп продуктов. Она может также формировать свою организационную струк­туру на основе разных сегментов рынка или на основе разных географических территорий, на которых у нее имеются заводы или сбытовые офисы. И, разумеется, ее базовые функции — финансы, сбыт и производство — тоже никуда не исчезают. Но если попытаться воплотить все это в некую формальную организационную структуру, то получится как минимум четы­рехмерная матрица, а это означает логистический хаос.