В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Когда мы обсуждаем полученные нами данные, всегда воз­никают одни и те же вопросы. Во-первых, находятся люди, которые, руководствуясь личным опытом, часто оспаривают уместность выбора некоторых компаний в качестве объекта исследования. У всех больших организаций есть свои слабые стороны и недостатки; какими бы успешными ни были вы­бранные нами компании, они не идеальны и в свое время до­пускали серьезные просчеты, которые освещались СМИ. Кроме того, если одни люди оценивают компанию с точки зрения производства товаров и услуг, то другим важен исклю­чительно успех на бирже. Мы не пытаемся объяснить коварст­во рынка или капризы инвесторов. Нам достаточно того, что выбранные нами компании успешно действовали в течение долгого периода времени.

Во-вторых, нас спрашивают, уверены ли мы в том, что ком­пании, которые мы квалифицировали как культурно-новаторские, останутся такими и в дальнейшем. Ответ отрица­тельный. Например, компания GM выглядела великолепно в то время, когда мы проводили исследование, но с тех пор многое для нее изменилось к худшему. Однако у нее больше шансов ус­пешно преодолеть эти трудности, чем у других представителей американского автомобилестроения. Эта компания была ус­пешной в течение такого долгого периода времени, что нельзя не признавать ее превосходства. Подобное отношение сложи­лось у нас ко многим успешным компаниям.

В-третьих, возникает вопрос, почему в качестве примера мы говорим о компаниях, которых (читатель вскоре это заметит) изначально не было в нашем списке, а также о компаниях, ко­торые не соответствуют нашему определению успеха. Причина в том, что наше исследование корпоративного новаторства и пре­восходства представляет собой долгосрочный проект, и со вре­мени его начала (1979 год) уже проделана немалая работа. На­пример, еще одна группа ученых в рамках компании McKinsey провела специальное исследование самых успешных американ­ских производителей потребительских товаров, и еще один на­учный коллектив завершил исследование самых успешных ка­надских компаний. Ведутся тщательные исследования передо­вых компаний среднего размера (или пограничных) — из кате­гории "пока все идет нормально". Кроме того, по мере дальнейшего продвижения работы нашей первоначальной ко­манды обнаруживаются дополнительные подтверждения наших первых открытий и дополнительные примеры.

Весь процесс оказался гораздо более мощным, чем мы мог­ли представить. Со времени первой публикации результатов исследования в журнале Business Week в июле 1980 года мы провели более двухсот лекций, пятидесяти семинаров и нале­тали немало часов. Редкий день проходит без того, чтобы мы не встретили бывшего (или нынешнего) сотрудника одной из наблюдаемых компаний. В компании Memorex, например, один из авторов данной книги недавно встретил человека, ко­торый работал бок о бок с Уотсоном-старшим в компании IBM. Список наших друзей и знакомых, задействованных компанией P&G о программе брэнд-менеджмента, а также в программе обеспечения сбыта компании IBM, такой длин­ный, что не умещается на письменном столе. С нами поддер­живает контакт знакомый из компании 3M, с которым мы провели несколько дней, беседуя о новаторстве. Факты, под­тверждающие или опровергающие те или иные наши взгляды, иногда проявляются на совершенно новом уровне. Например, мы восторгаемся неформальной атмосферой, царящей в ком­пании HP. Однако один из наших коллег, анализируя очень успешную компанию Tandem (основанную бывшими работ­никами HP), заявляет, что "традиционные пивные вечеринки по пятницам там круче, чем в HP". Мы продолжаем узнавать все новые и новые факты и таким образом получаем дополни­тельные доказательства, которые значительно укрепляют нашу уверенность в своих выкладках.

Наконец, нам задают вопрос об эволюции и переменах. Как эти компании достигли своего нынешнего уровня? Всегда ли ус­пех объясняется исключительно тем, что у руля компании стоит сильный лидер? Должны признаться, что до начала исследования мы были склонны сильно преуменьшать роль лидера, может быть, только в пику всеобщей убежденности в том, что все неуда­чи (и успехи) компании — это неудачное (или успешное) лидер­ство. Наше твердое убеждение заключалось в том, что самые ус­пешные компании стали таковыми благодаря уникальному набо­ру культурных характеристик, которые отличают их от остальных, и если бы мы достаточно хорошо разбирались в этих характери­стиках, мы бы могли дать содержательный ответ на вопрос "Чем объясняется успех компании J&J?", а не бормотать что-то невра­зумительное о лидерах. Однако же мы обнаружили, что каждая преуспеваюшая компания ассоциируется с сильным лидером (или несколькими лидерами), которому и принадлежит заслуга того, что компания добилась превосходства над другими. Многие из этих компаний — например, IBM, P&G, Emerson, J&J, Dana — приобрели свои характерные качества под руководством опреде­ленного человека. Более того, это произошло на очень ранней стадии их развития.