В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

В ходе исследования выяснилось, что доминирование в преемственность культуры - важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что тс немногие руководящие принципы, которые хорошо им из­вестны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: "Знаете, проблема в том, что каждое реше­ние принимается заново. Высшее руководство тонет в мело­чах, потому что не существует культурных норм".

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым ми­фам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble известно, что качество продукции — это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G, которая называется Eyes on Tomorrow ("Взгляд вбудушее"), замечает: "Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в биз­несе, о справедливом обращении с подчиненными" {25}. "С са­мого начала, — говорил покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G, — Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее со­трудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли".

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная куль­тура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирова­на скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на "цифры", а не на продукцию или тех людей, которые ее выпус­кают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооце­нивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те пятьдесят луч­ших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).

Быть может, трансцендентность (в математике "трансцен­дентный" означает "не может быть вычислен алгебраическим путем или выражен алгебраически". — Примеч. пер.) — не очень подходящий термин для мира бизнеса, однако лю­бовь работников таких компаний, как Cat, Bechtel и J&J к вы­пускаемой продукции оправдывает его применение. Как бы там ни было, мы находим очень убедительным, что множество мыслителей из разных сфер деятельности подчеркивают на­сущнейшую потребность людей находить смысл в том, что не может быть выражено в виде цифр. Ницше верил, что "тот, у которого есть "почему", ради которого он живет, может вы­нести почти любое "как" {26}. Джон Гарднер в книге Morale пишет: "Человек упорно ищет смысл" {27}.

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, свя­зана с изменением организационной структуры. Кипят эмо­ции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становит­ся его место в организационной структуре. Поэтому при от­сутствии более высокой корпоративной цели угроза структу­ре — это угроза самому ценному заменителю смысла в про­фессиональной деятельности сотрудника. ^{7}

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свобо­ды или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо при­нимает ее, либо уходит из организации. Для большинства лю­дей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по марке­тингу, как-то сказала нам "Знаете, я восхищаюсь компанией Procter & Gamble. Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать". Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Walt Street Journal, когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему "Почему мы бы не хотели работать в одной их наших ус­пешных компаний". Культура, которая дает смысл одним лю­дям, отталкивает других.