В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Конкретная природа и способы использования коммуни­каций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть не­формальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты дейст­вительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу ре­гулярности и самой природы этих контактов (например, кон­такты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их под­черкнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода при­держиваются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть време­ни и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жа­лобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых эле­ментов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой сте­пенью свободы".

Хождение руководства компании "в народ" является еще од­ной важной составляющей неформального общения. В авиаком­пании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, ко­торое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard".

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфи­гураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов меж­ду сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единст­венной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, свя­занную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враж­дующие между собой группировки, переместив их в другое поме­щение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудни­ков, представляющих разные группировки, стояли рядом.