В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Кое-кто из коллег, которым довелось слышать наши рассуж­дения о важности ценностей и самостоятельных культур, в кон­це концов говорили: "Все это, конечно, замечательно, но разве компании могут позволить себе такую роскошь? Разве главная задача компании заключается не в том, чтобы зарабатывать прибыль?" Разумеется, любая компания должна быть успешной в финансовом смысле. И выдающиеся компании действительно являются финансово успешными. Однако их совокупность ценностей включает понятия экономического благополучия, обслуживания клиентов и создания смыслов вплоть до самых нижних ступеней иерархической лестницы. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Прибыль — это что-то вроде здоровья. Конечно, прибыль нужна компании, и чем прибыль больше, тем лучше. Но это вовсе не то, для чего мы суще­ствуем". Более того, в ходе исследования, которое предшество­вало данной работе, мы пришли к выводу, что компаниям, ко­торые четко сформулировали лишь свои финансовые цели, как правило, не удавалось достичь такого финансового благополу­чия, какого достигали компании, система ценностей которых была значительно шире.

В этой связи тем более удивительным представляется тот факт, что в современных теориях управления так мало говорится о формировании ценностей и, в частности, о компаниях как са­мостоятельных культурах. Оценка компании 3M, которую мы приводили в главе 1, — "Члены экстремистской политической секты, которым столь тщательно промыли мозги, уже не являют­ся конформистами в том, что касается их главных убеждений", — относится к той самой 3M, которая славится отнюдь не косностью, а своим неукротимым предпринимательским ду­хом. Delta Airlines живет своим "семейным духом" и, как говорит председатель совета директоров Delta Airlines Том Биби, "главное для Delta — это чувство близости ее сотрудников друг к дру­гу" {24}. Кое-кто увольняется из Texas Instruments, поскольку эта компания кажется им "чересчур закостенелой"; с другой сторо­ны, эта компания славится своим новаторством. Вот что говорит о системе планирования целей, стратегии и тактики председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд: "OST оказа­лась бы бесплодной, если бы не культура инноваций, которая бу­квально пронизывает все поры нашей компании" {25}. Один из аналитиков журнала Fortune высказывает следующее соображение по поводу компании Maytag: "Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена трудовой этикой, присущей жите­лям штата Айова" {26}. Стэнли Дэвис из Колумбийского универ­ситета заявляет: "Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк (например, Kodak) или в Мидленде, штат Мичиган (например, Dow), зачастую имеют ярко выраженные корпоратив­ные культуры — гораздо более ярко выраженные, чем у фирм, ко­торые базируются в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе" {27}.

С тех пор как Честер Барнард и Филип Селзник впервые под­няли вопрос системы ценностей и культуры компаний, несколько достаточно внятных высказываний по этому поводу появилось со стороны ученых. Так, Ричард Норманн в своей книге Management and Statesmanship ("Управление и искусство управлять государст­вом") рассуждает о важности "доминирующей идеи бизнеса" и говорит, что "самым важным процессом" из тех, которые про­исходят в любой компании, может быть непрерывная интерпре­тация исторических событий и корректировка в этом контексте доминирующей идеи бизнеса {28}. А в одной из недавно опубли­кованных книг по организационному структурированию Генри Минцберг говорит — правда, очень кратко — о культуре как об одном из принципов проектирования, называя это (на наш взгляд, довольно неудачно) "миссионерской конфигурацией" и высказывая на сей счет заслуживающую сожаления футуристи­ческую точку зрения: "Миссионерская (структурная) конфигура­ция должна иметь свой собственный основной координирующий механизм — социализацию, или, если кому-то так больше нра­вится, стандартизацию нормативов — и соответствующий основ­ной параметр проектирования — некую идеологическую установ­ку. …У организации должна быть некая идеология. Проницатель­ный посетитель должен сразу же "уловить ее" {29}. Однако во всем этом нет ничего такого уж футуристического, в чем нас пы­тается убедить Минцберг. Procter & Gamble работает подобным образом уже почти 150 лет, а IBM — почти 75 лет. Философия Levi Strauss, ориентированная главным образом на людей, начиналась (после знаменитого землетрясения 1906 года в Сан-Франциско) с неслыханной в те времена политики категорического неприятия увольнений работников.