В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и под­держку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они гово­рят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяже­нии двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандар­там. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном пред­приятии" {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку ра­зумных попыток, даже если они завершились неудачей).

Система поощрения поддерживает и команду в целом, и от­дельного работника. Каждый работник продвигается по слу­жебной лестнице в составе команды по мере завершения важ­ных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое "рискованное предприятие".

Человек, поступающий на работу в новое венчурное предпри­ятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повы­шение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится "продукт-инженером". Когда годовой объем продаж этого продукта достигает мил­лиона долларов, этот продукт автоматически становится пол­ностью сформировавшимся продуктом, что дает соответст­вующему специалисту право на занятие более высокой долж­ности. Уровень его заработной платы также повышается, по­скольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого про­дукта достигает 5 миллионов долларов, его "хозяин" получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки про­дуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого про­дукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматиче­ски создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела {31}.

Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует пред­принимательскую деятельность в компании 3M, лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответст­вующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M, деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой за­поведи. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого реше­ния возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необхо­димость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предприниматель­ской жилкой" {32}.