В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Проблема, таким образом, заключается в полноте ориента­ции на людей, которую мы наблюдаем в успешных компаниях. Иными словами, подлинная ориентация на людей не терпит исключений. В учреждениях, где ориентация на людей не идет дальше разговоров, отсутствует почти все, о чем было сказано выше. Конечно, проблема увольнения работников относится к числу самых сложных, однако мы могли бы привести совсем немного примеров из деятельности других компаний, которые были бы сопоставимы с поистине титаническими усилиями, прилагавшимися такими компаниями, как IBM, Delta, Levi Strauss и Hewlett-Packard, чтобы избежать увольнения своих работников. Истории о настоящих войнах, которые развора­чивались в менее успешных компаниях в связи с массовыми увольнениями их работников, разительно контрастируют с подлинной заботой, вниманием и участием в судьбах своих работников, проявляемыми такими компаниями, как Dana, Digital и IBM. Слово "руководитель" в учреждениях, ориента­ция на людей которых является не более чем лицемерной уловкой, зачастую обозначает не того, кто, засучив рукава, ра­ботает бок о бок с рядовыми сотрудниками, а того, кто поруча­ет эту работу своим заместителям. В таких компаниях вам ни­когда не скажут о том, что работники должны контролировать работу друг друга. В таких компаниях все засекречено, а ин­формация совершенно преднамеренно утаивается от боль­шинства сотрудников. "Сигнал" в этом случае совершенно очевиден: сотрудников здесь не считают достаточно взрослы­ми людьми, которым можно рассказать правду. А приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников, корпоратив­ные вечеринки и постоянно меняющийся перечень призов, наград и прочих инициатив? В учреждениях, лицемерно заяв­ляющих о своей ориентации на людей, вы не найдете и этого. Разумеется, время от времени здесь также затевают ту или иную модную новинку, вроде какой-нибудь программы типа MBO, кружков качества или "плана Скэнлона". Однако каж­дое из этих начинаний либо быстро глохнет, либо безнадежно "обюрокрачивается". Очередную неудачу чаще всего оправды­вают происками профсоюзов или пассивностью работников и почти никогда ее не объясняют отсутствием упорства или невниманием со стороны руководства компании.

Это подводит нас непосредственно ко второй проблеме: ловушке под названием "новомодные затеи". Самой свежей "новомодной затеей" является кружок качества. Сама по себе идея кружков качества очень даже неплоха, о чем наглядно свидетельствует опыт японцев. Однако кружки качества — это лишь самый последний инструмент из длинного перечня та­ких инструментов, который может либо приносить реальную пользу, либо служить обычной дымовой завесой для руково­дства, которое не желает заниматься своим прямым делом — реальным вовлечением людей. Десять лет тому назад началось движение за укрупнение работ. До этого мы наблюдали прак­тически повсеместное движение за развитие организации и связанное с ним формирование команд, Т-групп, разреше­ние конфликтных ситуаций и управленческие сетки. "Останки" этих программ разбросаны по всем низкопроизводительным компаниям Соединенных Штатов. Реальное влияние их ока­залось ничтожным. Консультанты и прочие профессионалы продали свои программы руководителям нижних уровней, на­пример преподавателям курсов повышения квалификации, а высшие руководители компаний дали свое добро на их вне­дрение — главным образом для того, чтобы не иметь к ним никакого отношения. Однако эти затеи были заранее обрече­ны на неудачу, поскольку были лишены поддержки со сторо­ны высшего руководства компаний. Изменения, предполагав­шиеся в связи с внедрением этих программ, требовали вмеша­тельства и реальной заинтересованности высшего руководства компаний, что на практике наблюдалось крайне редко.