В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Многие из успешных компаний стремятся выявить, на­сколько их новые работники соответствуют культуре этих компаний. Delta начинает этот процесс с тщательной и дли­тельной процедуры '"просеивания" всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в газете Wall Street Journal отмечает: "Например, стюардессы отбираются из тысяч кан­дидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направля­ется к психологу Delta, д-ру Сидни Янусу. "Я пытаюсь оп­ределить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta, вы не просто вливае­тесь в компанию — вы включаетесь в процесс достижения оп­ределенной цели" {17}.

Успех в Delta является результатом множества мелких фак­торов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta Том Биби поясняет "Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц. Механи­ки, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажи­ров к самолету, — все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что сказать нам, мы обязательно уде­ляем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежу­точные инстанции. Ни у председателя совета директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании — ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или "посредника", занимающегося предварительным просеиванием посетите­лей" {18}. Разумеется, если человек приходит на прием к кому-то из высших руководителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta тратит немало времени и денег (очень много с точки зрения тех, кто не прибегает к подобной практике) на то, чтобы проверить версию собы­тия, изложенную работником. Нередко результатом таких по­сещений становится существенное изменение политики ком­пании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, "является результатом проверенной временем го­товности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства ком­пании проводить политику открытых дверей".

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal.

В феврале 1979 года механик Delta Airlines Джеймс Барнетт об­наружил, что компания не доплатила ему 38 долларов за сверх­урочную работу, выполненную Джеймсом в день, когда ему позвонили в 2 часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того как ока­залось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines Дэвиду К. Гарретту-младшему. Он пожаловался, что "в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ" и что "многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема". Через три дня Джеймс Барнетт полу­чил свои деньги и извинения от высшего руководства компа­нии. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко прихо­дится заниматься такими работами даже в ночное время {19}.

Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в Delta Airlines является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров на­стаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета). В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. Между прочим, в Delta Airlines существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в перио­ды пиковой нагрузки, например во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэро­портов управляться с багажом авиапассажиров.