В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell, в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных примене­ний в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпуска­лись измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вы­звало ряд проблем. "Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей рас­хода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода го­рючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руково­дства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружеч­ных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих кол­лег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев про­блему издержек удалось успешно решить" {54}.

Краткое теоретическое обоснование приводит британский исследователь Джон Чайлд, который проанализировал сотни исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба производства: "Экономические выгоды от организа­ции крупномасштабного производства в целом существенно преувеличивались, особенно в период лихорадки слияний и ра­ционализации производства, которая охватила Европу в 1960-е годы. Общее заключение, которое можно сделать на основе ис­следований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба промышленного производства, таково: несмотря на существование важных экономических "порогов" для неболь­шой организации, стремящейся повысить свой статус и перейти в категорию средних организаций, для крупных организаций подобных свидетельств имеется совсем немного" {55}. Джон Чайлд продолжает свою мысль, указывая несколько причин та­кого явления: "Существует высокая корреляция между разме­рами заводов и интенсивностью "промышленного беспокойст­ва", уровнем текучести кадров и прочими дорогостоящими про­явлениями неудовлетворенности".

Вывод, который можно сделать на основе перечисленных вы­ше фактов, можно определить как некий достаточно грубый ори­ентир. Создастся впечатление, что независимо от того, о какой именно отрасли идет речь, наличие более 500 работников под одной крышей порождает существенные и малопредсказуемые проблемы Гораздо более важным выводом — даже для компа­ний, ориентированных на сокращение издержек, - является то, что "малый" означает не только "более новаторский", но и более производительный".

Самое значимое свидетельство того, что "малый — значит замечательный", можно найти даже на еще более низком уровне - на уровне отдельной бригады, участка или кружка качества. В большинстве компании, не входящих в наш спи­сок, стратегическая бизнес-единица или какое-либо другое достаточно крупное объединение людей считается базовым строительным блоком соответствующей организации. Среди наших победителей бригада является критическим фактором, независимо от того, о чем именно идет речь — об обслужива­нии, инновациях или о производительности. Объяснение, ко­торое предлагает один из руководителей Bank of America (он возглавляет значительную часть организации операций), можно считать достаточно типичным.