В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

В одной из статей, помещенных в журнале Forbes, описана неудачная первая попытка компании Heublein получить выго­ды от приобретения ею компании Colonel Sanders. Говорит один из руководителей Heublein: "В индустрии алкогольных напитков не имеет особого значения, как выглядит винный магазин. Водка "Smirnoff" не станет хуже от того, что пол в магазине грязный. Качество своего продукта вы можете кон­тролировать на ликероводочном заводе. Мы просто купили сеть, состоящую из пяти тысяч небольших ликероводочных заводов, разбросанных по всему миру, однако у нас не было никакого опыта ведения бизнеса такого рода" {2}.

По этому поводу можно было бы написать целую книгу, однако темы приобретения компаний мы коснемся здесь лишь поверхностно. То, что большинство приобретений не оправ­дывает связанных с ними ожиданий, — бесспорный факт. Причем мы имеем в виду ожидания, связанные не только с синергизмом, о котором так любят говорить многие руково­дители. Мы имеем в виду то, что конечным результатом таких приобретений нередко оказывается полный крах всей компа­нии. Нередко руководители приобретенных компаний просто увольняются. С их уходом на месте компании остается лишь полупустая оболочка, под которой скрывается обесцененное капитальное оборудование. Еще важнее, на наш взгляд, то об­стоятельство, что приобретения, даже незначительные, по­глощают слишком много времени высших руководителей компании — времени, которое в противном случае можно было бы уделить основному бизнесу компании. Несмотря на то, что бизнес Conoco довольно тесно связан с бизнесом компании Du Pont, нетрудно предположить, что в течение нескольких последующих лет руководителям Du Pont придется потратить немало времени на изучение нефтяного бизнеса по мере ос­воения своего нового приобретения. И это несмотря на то, что Conoco и Du Pont "будут вести свои дела раздельно" (между прочим, достаточно типичное заявление).

Прежде всего, следует отметить, что как ориентация на каче­ство (которое чаще всего представляет собой сочетание качест­во-обслуживание, ориентацию на людей и инновации), так и ориентация на определенную систему ценностей противоре­чат стратегиям диверсификации. Типичная стратегия дивер­сификации выхолащивает тему ориентации на качественные показатели — частично потому, что приобретаемое учрежде­ние, как правило, руководствуется другой системой ценно­стей, а также потому, что темы, имеющие довольно общий ха­рактер (например, качество), обычно утрачивают свой смысл, когда организация слишком уж отклоняется от своего глав­ного курса. Руководство компании утрачивает чутье. Когда ру­ководитель, являющийся специалистом в области электрон­ной техники, начинает рассуждать о качестве потребительских товаров, его слова вряд ли заслуживают большого доверия. Практические системы лидерства и внушения ценностей спо­собны обеспечить успех лишь в той степени, в какой к ним испытывают полное доверие рядовые сотрудники компании. Доверие же почти полностью строится на доводе, что "я видел это собственными глазами". Без эмоциональной заинтересо­ванности и преданности, без понимания продукта не может быть и речи о доверии.

Наш важнейший вывод предельно понятен и прост. Орга­низации, которые пытаются заняться каким-либо побочным бизнесом (то ли путем приобретения других компаний, то ли за счет внутренней диверсификации), но не отрываются от своих корней, способны превзойти своих конкурентов. Наи­более успешными из компаний являются те, которые дивер­сифицируют свою деятельность вокруг какого-то определен­ного направления (если, например, мы возьмем компанию 3M, то таким основным направлением является технология соединений и нанесения покрытий).

Вторую группу, в порядке убывания, составляют компа­нии, которые ответвляются в области деятельности, родствен­ной для себя (если, например, взять компанию General Electric, то речь может идти о переходе от производства турбин для электростанций к производству двигателей для турбореактив­ных самолетов, т. е. о выпуске другого типа турбин).

Наименее успешными, как правило, оказываются компании, которые ответвляются в совершенно несвойственные для себя области деятельности. В частности, такого рода приобретения обычно приносят результат, противоположный ожидаемому.

Таким образом, оказывается, что определенная диверси­фикация может служить основой для стабильности посредст­вом адаптации, однако такая "диверсификация поневоле", как ее ни оценивай, не приносит требуемой отдачи.