В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Дилемма заключается в том, что окружающий нас мир не ме­нее сложен, чем организационная структура, о которой мы только что говорили. Таким образом, матричные условия существуют в любой крупной организационной среде. Эта дилемма усложня­ется еще больше, когда вы начинаете добавлять другие целесооб­разные способы организации — например, временные механиз­мы, такие как создание центров по реализации проектов. Что же в таком случае должен делать руководитель?

Некоторые организации решили, что (даже несмотря на то, что формально они не в состоянии учесть все возможные из­мерения для такой матрицы) они могут использовать по край­ней мере некоторые из этих измерений и создать таким обра­зом формальную структуру, которая предоставляет равные властные полномочия в отношении отделов или подразделе­ний как продукт-менеджерам, так и функциональным менед­жерам (например, разработка и проектирование, маркетинг и производство). Но, как нам кажется, даже такой подход страдает излишней сложностью. У работников нет точного представления о том, кому и в связи с чем они подчиняются. Как нам кажется, наиболее серьезная проблема заключается в понятии баланса, поскольку все здесь взаимосвязано — одно цепляется за другое. В организации наступает состояние пара­лича, поскольку описанная структура не только не проясняет систему приоритетов, а, напротив, автоматически размывает эту систему. По сути, она говорит рядовым работникам орга­низации: "Все одинаково важно; всему надо уделять одинако­вое внимание". Такой подход неминуемо ведет к параличу.

Практически ни одна из успешных компаний (за исключе­нием, возможно, лишь таких компаний, как Boeing, где широ­ко используется принцип управления проектами), не говорит о том, что у нее реализована, в том или ином виде, формаль­ная матричная структура. Однако в таких компаниях, как Boeing, которые явились творцами многих матричных идей, под матричным управлением подразумевают нечто принципи­ально иное. Люди действуют по принципу двоичного управле­ния: они либо являются частью бригады, реализующей какой-либо проект, и несут ответственность перед этой бригадой за выполнение определенной задачи (практически все время), либо являются частью некой технической дисциплины, кото­рой они уделяют определенное время, добиваясь того, чтобы их технический отдел держался на нужном уровне и не отста­вал от жизни. Когда они участвуют в реализации какого-либо проекта, как правило, не возникает никакой путаницы или сомнений относительно того, действительно ли они несут от­ветственность за реализацию соответствующего проекта. Ра­зумеется, несут.

Уточним: мы не слишком высокого мнения об организацион­ной структуре, которую кое-кто из первых пользователей этого метода (например, Boeing и NASA) называли матричным управле­нием. Фактор, который обеспечивает работоспособность таких систем, такой же, как и фактор, который обеспечивает работо­способность структур, реализованных в других успешных компа­ниях. Какое-то одно измерение — например, продукт, география или функция — получает ярко выраженный приоритет над ос­тальными. Мы не понимаем, почему эта концепция оказалась на положении незаконнорожденного ребенка, в результате чего по­пытки выяснить, кто за что (и при каких обстоятельствах) отвеча­ет, — и в связи с этим, "кому из начальников я должен подчи­няться по этому вопросу или я должен информировать об этом всех и каждого?" — и попытки добиться какой-то ясности чаше всего оказываются безрезультатными. Подобная ситуация плодит администраторов, которые обеспечивают себе значительные вла­стные полномочия (и успешно поддерживают их) путем наме­ренного усложнения и запутывания процессов, происходящих в организации (т. е. администратор присваивает себе функции по­средника и арбитра в узловых точках матрицы, в которых, напри­мер, пересекаются продукт и функция).

Каким же образом успешным компаниям удается избежать этой ловушки? Вообще говоря, это удается им разными спосо­бами, однако главным из них является обеспечение простоты структуры. В результате нашего исследования мы пришли к выводу, что общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, — который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому. Этот пробный камень служит основой для разрешений боль­шинства сложностей повседневной жизни организации. Пол­ная ясность относительно ценностей организации также явля­ется важной составляющей этого пробного камня устойчиво­сти и простоты.