В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказыва­ется, невозможно постоянно всех обманывать. Окру­жающие расшифровывают смысл наших самых незна­чительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расхо­дятся с делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь бы­ла осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужна независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судь­бой, а также возможность выделиться среди других

Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успеш­ных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими со­трудниками (группами по разработке новой продукции и ру­ководителями предприятии) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продав­цам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые со­трудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?

Разгадка удивительно проста, хотя большинство руководите­лей ее игнорируют. В ходе недавнего психологического исследо­вания, когда произвольно выбранных взрослых мужчин попро­сили оценить свою "возможность устанавливать хорошие от­ношения с другими людьми", все опрашиваемые (100%) оцени­ли свои возможности очень высоко. {1} Так, 60% опрашиваемых заявили, что относятся к 10% самых лучших в этом отношении людей, 25% респондентов скромно отнесли себя к 1% самых лучших. В другом подобном исследовании 70% опрошенных определили для себя самую высокую оценку по лидерским спо­собностям, и только 2% оценили свои лидерские данные по ка­тегории "ниже среднего". Наконец, в той сфере, где самообман должен быть для мужчин наиболее очевиден (в оценке своей спортивной подготовки), 60% отнесли себя к высшей категории и 6% признали, что их спортивная форма ниже среднего уровня.

Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно ирра­циональны во всем, что касается самооценки. И это имеет ог­ромное значение для организаций. Но все же в большинстве организаций, как оказалось, укоренилось негативное воспри­ятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничивают­ся словесным внушением, однако и одного грубого слова дос­таточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплош­ность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководите­лей, они создают такие условия, которые словно нарочно при­званы разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.

Научные работы по психологии, которые мы изучали, не­избежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстри­руют нам очень важный урок: необходимо создавать такие ус­ловия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в та­ких компаниях дают возможность почувствовать себя победи­телями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преус­певающих организациях системы поощряют успехи сотрудни­ков, а не карают неудачи. В таких компаниях сотрудники в ос­новном выполняют свои планы, потому что эти планы состав­лены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.

В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80% сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM) создает такие условия, что обычно только 40% выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60% работников, занимающихся сбытом, счи­тают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непред­сказуемому, неконтролируемому повелению. Повесьте на че­ловека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответствен­но. Как заметил руководитель из компании GM, "наши систе­мы контроля разработаны из тех соображений, что 90% работ­ников — ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95% ра­ботников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5% работников, которые действитель­но всего лишь плохие актеры".