В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направлен­ные на стимулирование и чествование всеми доступными спо­собами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличив­шихся сотрудников компании, начиная с руководителей и за­канчивая рядовыми работниками); изыскание дополнитель­ных возможностей для "подкачки" хороших новостей.

Следует отметить, что когда мы провели первый раунд на­ших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попыта­лись резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформаль­ная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не измени­лось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным "побочным продук­том" такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнитель­ным экспериментам и обучению, одновременно давая им воз­можность постоянно "держать руку на пульсе событий".

Теперь рассмотрим следующую ситуацию. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхище­ние, — пишет корреспондент Euromoney. — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном" {6}. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: "Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько не­дель". Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневри­ровать значительными объемами ресурсов, когда требуется ре­шать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим при­мер небольших компаний, то главный исполнительный дирек­тор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, от­метил, что для достижения успеха требуется гибкая организа­ция: "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход за­ключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы" {7}.

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать прак­тически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регу­лярно перебрасывает группы инженеров (численностью от два­дцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых го­сударством, в подразделения, являющиеся, по существу, новы­ми коммерческими предприятиями {8}. Аналогичные пере­броски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из руководите­лей Boeing: "Мы в состоянии создать новое крупное подразде­ление буквально за две недели. В International Harvester это не­возможно было бы сделать даже за два года".

В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы ре­шаются по-разному, однако все эти компании отличает посто­янная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между раз­ными подразделениями) и т. п.

Дробление

Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку ста­тей из Harvard Business Review по вопросам управления кадра­ми. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занима­ется, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Уви­денная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должност­ными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.