В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я да­же мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, по­смотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот ма­газин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галан­терейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний За­пад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я по­просил его предложить мне собственную версию хорошего га­лантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым пред­приятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, рабо­тавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактиче­ских приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку сис­темы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заме­няло написание пояснительных записок или выдачу соответ­ствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ни­чего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 мага­зинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все мага­зины в своем районе. Такой образцово-показательный мага­зин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины ус­пеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привле­кательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскре­сенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они по­тратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов {26}.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором бы­ло задействовано множество людей. Это также история лю­дей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя побе­дителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспери­ментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.