Вальсируя с медведями

Это заставило меня задуматься. Я все время бывал в компаниях, для которых опережение графика совершенно немыслимо. Менеджера, который завершил бы проект раньше срока, обвинили бы в недобросовестном манипулировании графиком и, возможно, изгнали бы с позором.

Делая третий вариант – досрочную готовность – по сути незаконным, мы сокращаем шансы на выполнение проекта в срок почти до нуля. Наши меры противодействия превратили манипулирование графиком скорее в правило, чем в исключение.

Нужно реабилитировать раннее достижение результата, чтобы внушить доверие к нашим обязательствам. А это также требует серьезной работы над корпоративной культурой. Как только мы обеспечим, чтобы досрочное выполнение проекта было безопасным, участники проекта могут рассчитывать на своевременное завершение. Мы можем реалистично назначать цели, отличные от обязательств, и начинать долгожданную демонстрацию своей способности выдерживать обязательства по срокам.

Компромиссы неопределенности

Вы, конечно, легко можете представить себе проект, дата сдачи которого должна быть определена заранее и не допускает никакой задержки. Вам не пойдет на пользу попытка показывать боссу диаграмму риска с низкой вероятностью успеть к заданной дате.

К счастью, есть некоторые возможности поменять неопределенность в соблюдении графика на функциональную неопределенность. Если дата полностью фиксирована, то вам нужно выразить неопределенность проекта с помощью подобной диаграммы риска:

Дата теперь фиксирована, и неопределенность полностью относится к тому, что именно будут сдавать в этот день. Если ни один риск не наступит, могут быть сданы все версии от 1 до 24 (представленные как В24). Поскольку шансы избежать все риски крайне малы, это нанопроцентная функциональность – не то, чтобы невозможно, но исключительно неправдоподобно. Если судить по площади под кривой слева от В21, вероятность сдать все версии от 1 до 21 становится примерно 50%-ной к этой дате. Если участники проекта непреклонны в том, что для них не подойдет ничего, что будет меньше, чем В22, то диаграмма показывает, что вероятность предоставить им то, что они хотят, едва достигает 30%. Опять же, хотя это может оказаться неприятной новостью, скрывать ее – лишь отложить (и усугубить) день окончательной расплаты.

Здесь нужно сделать три предостережения: во-первых, этот подход осмыслен, только если заранее предполагается строго пошаговая разработка и вы заранее твердо определили, каким будет функционал каждой версии. Если вы собирались поставить всего две-три версии, полученная диаграмма неопределенности практически бессмысленна. А если вы откладываете решение того, какие функции будут включены в какую из версий, то пользователи не смогут определить, какие функции под угрозой риска.

Во-вторых, берегитесь проекта, который представлен как имеющий фиксированный срок сдачи, но на самом деле его не имеет:

ТДМ: Я консультировал в штате Нью-Йорк проект с «жестким, фиксированным сроком сдачи». Продукт должен был быть во что бы то ни стало поставлен к концу второго квартала, никакие извинительные причины не принимались. Но он не был сдан в срок. На самом деле его сдали с опозданием больше чем на 18 месяцев. Оглядываясь назад, я не могу не удивляться, к чему были все эти песни и пляски по поводу «жесткого, фиксированного срока сдачи», поскольку срок с очевидностью не был ни жестким, ни фиксированным.