Читаем Варгань, кропай, марай и пробуй полностью

Без сосредоточенности будет непросто выбрать профессию или остановиться на каком-либо занятии. При множестве увлечений вы рискуете превратиться во всезнайку, который толком ничего не умеет. Узкая специализация – это глубокое понимание предмета, практика и опыт, а также уверенность в себе и уважение окружающих. Если бы вам предстояло коронарное шунтирование, то какого хирурга вы бы предпочли: кто провел тысячу подобных операций или того, кто выполнил триста шунтирований, триста операций на кишечнике и четыреста – на мозге? В бизнесе потребности рынка лучше всего удовлетворяют специализированные компании.

С неврологической точки зрения сосредоточенность играет ключевую роль в обработке информации мозгом – это процесс гигантского масштаба. Выполняя задачу, мозг доставляет информацию в кратковременную память, расположенную в так называемой дорсолатеральной префронтальной коре. Я называю ее «чаша памяти», поскольку там накапливаются сведения, к которым мы не раз обращаемся, выполняя задачу. Сосредоточенность – один из основных (наряду с эмоциями и интуицией) факторов вычленения значимой информации, позволяющий в дальнейшем делать то же самое лучше (быстрее, четче, изящнее).

Несмотря на явные плюсы сосредоточенности, многие неоправданно возводят ее в культ. Но в отрыве от остальных она работает против вас. Представьте, что сосредоточенность – это карманный фонарик мозга. Луч его света сослужит хорошую службу, если точно знаешь, куда смотреть. Но ведь в области периферического зрения все остается в темноте? В этом кроется причина феномена, именуемого психологами «слепота невнимания»[4]. Невозможно учитывать все происходящее одновременно, и мозг сам выбирает, на чем ему сосредоточиться. Иногда в ущерб нам.

Например, в 1995 году в Бостоне полицейский, преследуя подозреваемого, промчался мимо сцены жестокого избиения[5]. Впоследствии он утверждал, что ничего не заметил, но присяжные не поверили. Стража порядка обвинили в даче ложных показаний и приговорили к двум годам тюрьмы и штрафу. Исследователи предположили, что имеют дело со случаем слепоты невнимания, и провели эксперимент. Выяснилось, что испытуемые ведут себя так же, как и полицейский: вечером драку заметили только 35 % участников эксперимента, а днем – 56 %.

Более забавный пример селективного восприятия – эксперимент с невидимой гориллой[6] (вы можете найти видео в интернете по словам invisible gorilla). Испытуемым показали баскетбольный матч с игроками в белых и черных футболках и дали задание подсчитать, сколько пасов сделают друг другу «белые». Во время матча прямо через игровое поле прошел человек в костюме гориллы, но большинство участников эксперимента, сосредоточившись на белых футболках и подсчете пасов, его не заметили.

Из-за чрезмерной сосредоточенности[7] мы не видим гориллу, а сколько еще жизненных явлений проходит мимо? Мы погружаемся во внутренние процессы компании и пропускаем вперед конкурентов; игнорируем изменения в поведении страстно любимого человека и после расставания с ним с грустью повторяем: «Как же так? Ведь ничего не предвещало!» Так врач, увлекшись поисками психологической причины тревожности пациента, рискует забыть о возможном заболевании надпочечников. Как говорится, кузнец видит лишь наковальню.

Кроме ограниченного и селективного восприятия существует избыточное внимание (гиперфокус, чрезмерная сосредоточенность), из-за которого легко упустить что-нибудь действительно важное. Например, забыть о друзьях и свиданиях, пока грызешь гранит науки, и остаться без спутника жизни. Мне часто рассказывают о подобной проблеме. И для нее есть даже научный термин – «перспективная недооценка»[8]. Это тенденция мозга преуменьшать значимость событий будущего из-за их отдаленности. Ученые считают, что на перспективную недооценку мозг настроен по умолчанию. Мне кажется, именно неумение переключать внимание во времени приводит впоследствии к сожалениям.

Еще одно последствие гиперфокуса – «утрата отзывчивости»[9]. Участники исследования во время просмотра видео должны были смотреть на женщину-ведущую и не обращать внимания на нижнюю часть экрана, где каждые десять секунд появлялся текст. Тому, кто отвлекался, следовало быстро вернуться к ней взглядом. Второй группе не давали никаких инструкций. После просмотра видео всем испытуемым предложили помочь пострадавшим в недавней трагедии. В группе с гиперфокусом оказалось меньше добровольцев: у людей снизилось желание помогать ближнему. Почему? Гиперфокус истощает префронтальную кору (ПФК), выкачивает из нее ресурсы, необходимые в ситуациях морального выбора.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес