Читаем Варгань, кропай, марай и пробуй полностью

Увидев в итоге на тарелке жареного цыпленка, картофельное пюре с беконом, восхитительные овощи и жаркое, я понял: она мастер по устранению заторов. Быть и там и здесь, помешивать то одно, то другое, ускоряться и ожидать – и вот все в порядке благодаря когнитивному ритму. Как и у повара в ресторане быстрого питания, плавное переключение с одной задачи на другую развилось не только из опыта, но и из способности отложить на некоторое время какое-то дело и вернуться к нему позже. Кульминация произойдет в конце, когда все соединится. Но прежде нужно проявить гибкость и положиться на то, что духовка, микроволновка и сковорода вовремя выполнят свои обязанности. Следует научиться переключаться между задачами, не стремясь готовить блюда в определенном порядке.

Настройка обратной связи

Моя знакомая готовила ужин на скорую руку, и он не был бы так хорош, если бы она при этом не учитывала обратную связь – не протыкала цыпленка и не проверяла жаркое.

Без обратной связи мозг не может оценить результаты своих действий. А это усложняет многозадачность. Но, оказывается, имеет значение и «диапазон» обратной связи.

Когнитивист Хансьорг Нет[266] и его коллеги сравнивали конкретные и общие отзывы в контексте многозадачности. При помощи компьютерной программы с остроумным названием Tardast (в переводе с персидского – «жонглер») они изучали многозадачное поведение, управление сложными системами и непрерывное наблюдение.

В ходе эксперимента участники выполнили несколько тестов на компьютере. Каждый длился пять минут и состоял из шести задач. Нужно было закрасить вертикальную белую полосу в черный цвет. Нажатием кнопки уровень черного поднимался, а отпусканием – снижался. Цель – зачернить шесть белых вертикалей. Чтобы уровень черного постоянно поднимался, требовалось делать частые быстрые нажатия. Но одни полосы закрашивались дольше, чем другие, и во всех уровень черного поднимался и опускался с разной скоростью. По прошествии пяти минут каждый участник получал отзыв о своих результатах. Исследователи обнаружили, что любой вид обратной связи улучшает многозадачность. Но конкретные отзывы (о результатах последнего теста) превосходили по эффективности общие (об итогах дня).

Вернемся в кухню. Когда моя приятельница готовила ужин и проверяла готовность цыпленка, она получала обратную связь, благодаря которой могла определить, сколько еще нужно тушить. Если бы, проткнув кусочек, она учитывала все предыдущие результаты – собранную информацию о разной степени его готовности, – то увязла бы в анализе обратной связи. На самом деле ей не требовалось глубоко копать в поисках отзыва, – достаточно было понять ситуацию на момент пробы. Поэтому она осталась довольна результатом (и я тоже).

Без обратной связи мозг испытывает растерянность. Если за день предстоит переделать массу дел, справиться с ними поможет сознательный поиск отзывов. Не ограничивайтесь тем, что мозг обновляет информацию по мере выполнения задачи. Дайте ему конкретную обратную связь. Остановитесь и обдумайте то, что сделали и как поступать дальше. Кратковременный период, когда вы отвлекаетесь от задачи, дает возможность переоценить свой подход и усовершенствовать его.

Главное – задавать правильные вопросы для получения конкретной обратной связи. Врач отделения неотложной помощи, разрывающийся между пациентами с травмами, может сказать себе: «Трое готовы, еще семеро» – это общая обратная связь, итог всего дня. Или «Последняя процедура прошла хорошо» – и это результат только что выполненной задачи. Доктор, предпочитающий более конкретный отзыв, скажет: «Последняя процедура прошла хорошо, но в следующий раз нужно тщательно удалить всю засохшую кровь, чтобы на момент наложения швов не осталось ни капли». Этим он сможет улучшить свою работу. Для такой обратной связи ему, возможно, придется ненадолго прерваться, зато каждый следующий шов будет лучше и потребует меньше сознательных усилий. Практикуя такое мышление, вы тренируетесь в суперзадачности.

Поиск взаимосвязей

В режиме суперзадачности мозг хранит в памяти незавершенные дела, чтобы вы вернулись к ним позже. Он запоминает: когда раздался телефонный звонок, на включенной плите что-то готовилось. А еще помогает пересмотреть способы выполнения неоконченных задач.

За все это отвечает передняя префронтальная кора. Она – ваш личный консультант. Считайте ее помощником, стоящим возле примерочной с ворохом одежды, из которого вы выбираете. Похоже, она активизируется именно тогда, когда нужно удержать в памяти недавно выполненные задачи, пока вы занимаетесь другими делами.

Скажем, вы читаете письмо, и вдруг зазвонил телефон. Пока вы снимали трубку, подошел руководитель и положил на стол записку со срочным заданием. Можно ответить на звонок, затем выполнить просьбу шефа, не забывая о письме. Личный консультант напомнит о нем, пока вы заняты работой. Экспериментально доказано, что повреждения передней префронтальной коры серьезно осложняют многозадачность.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес