Читаем Варгань, кропай, марай и пробуй полностью

После открытия вакцины[288] количество случаев заболевания натуральной оспой значительно снизилось. К окончанию Первой мировой войны в большей части Европы она уже не встречалась. После Второй мировой войны распространение заболевания в Европе и Северной Америке было остановлено. В 1950 году Панамериканская организация здравоохранения начала полную ликвидацию оспы в Северном полушарии. В 1958 году этим же занялась Всемирная организация здравоохранения на территории всего земного шара. В 1980 году было объявлено о полном искоренении натуральной оспы.

Какие потрясающие достижения и одновременно ярчайший пример практического применения настроя на возможности! Каждый шаг – от открытия вакцины до ликвидации болезни в одном полушарии, а затем во всем мире – был сделан в результате рассмотрения возможностей, последующих экспериментов – и этот путь привел к победе. Несомненно, следует надеяться на лучшее и готовить почву для будущих свершений с настроем на возможности.

Когда мозг ожидает положительного результата, эта уверенность вознаграждает и снижает тревожность. Речь идет не о досужих домыслах, а о практической психологии. В 2007 году психолог Тор Уэйджер[289] и его коллеги из Колорадского университета продемонстрировали, что после приема плацебо в мозге, ожидающем болеутоляющего эффекта, происходит выброс опиоидов – веществ, обладающих анальгетическим действием. Исследователи подвергали кожу испытуемых воздействию высоких температур, а затем выдавали им крем. Причем плацебо характеризовали как болеутоляющий, а о контрольном говорили, что от него не будет эффекта. На самом деле всем предлагали одно и то же.

У тех, кто ожидал от плацебо болеутоляющего действия, наблюдался прилив опиоидов.

В исследовании, которое в 2015 году провела студентка-медик Соня Фриман[290], появились дополнительные доказательства этому. Участникам выдавали три тюбика одинакового, якобы болеутоляющего крема. На одном была надпись «лидокаин», то есть от него ожидали облегчения боли. Другой назывался «капсаицин» (вещество, содержащееся в перце чили) – предполагалось, что он усилит боль. Третий был «нейтральным», то есть не обещал ни положительного, ни отрицательного эффекта. Фриман и ее коллеги обнаружили, что у людей, ожидавших усиления боли, активировались участки мозга, отвечающие за «неприятие» и «тревогу». У тех же, кто надеялся на облегчение, активировался центр вознаграждения. Так что вера оправдана физиологией.

Не изменяйте себе

Главное при использовании настроя на возможности – оставаться верным себе. Проявлять упорство необходимо. Но в отрыве от всего остального, с одной только верой в достижение цели, от него мало пользы.

Предпочитая естественность агрессивной целеустремленности, вы демонстрируете свое истинное «я». Разница едва уловима, но многое решает. Учитывая особенности аудитории (близкий человек или коллеги), вы лучше донесете свою мысль и заинтересуете их. Но неискренность может помешать найти нужные слова, и в итоге вы произведете неверное или даже противоположное впечатление. Чаще всего те, кто недоволен жизнью, готовы уверовать в чужую позицию или хуже того – в банальности вроде: «Я заслуживаю лучшего», «Я не обязан это терпеть». В таких утверждениях всегда присутствует какая-то неуверенность. Я называю их «дутым недовольством». Они не имеют никакого отношения к чувству собственного достоинства.

В 2010 году психолог Чарльз Карвер[291] и его коллеги попросили студентов Университета Майами заполнить несколько анкет с вопросами о самоуважении, неудачах и самоконтроле. В исследовании измеряли два вида самоуважения: истинное (когда человек испытывает неподдельное удовлетворение своими достижениями или искренне чего-то желает) и преувеличенное (происходит из заносчивости и завышенной самооценки – «дутое»). Участники с истинным самоуважением отмечали прилив энтузиазма при достижении цели. Судя по их ответам, они обладали высоким самоконтролем и умели владеть своим вниманием. Испытуемые с преувеличенным самоуважением оказались более агрессивными и неуравновешенными.

Когда мы достигаем желаемого и чувствуем удовлетворение, в мозге активируется система вознаграждения. Она подразделяется на две части: одна регистрирует сигналы, поступающие изнутри, то есть «внутреннее вознаграждение», а другая – приходящие извне, «внешнее вознаграждение». Обладая истинным самоуважением, вы получаете внутреннюю награду. Вас не беспокоят внешние критерии, одобрение окружающих. Вы чаще полагаетесь на собственное чувство удовлетворения, выбирая его в качестве ориентира[292]. Потребность во внешних вознаграждениях (комплиментах, деньгах, повышениях по службе и подарках)[293] нарушает систему внутреннего вознаграждения. Она проявляется реже, а приятные ощущения от нее длятся недолго.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес