Ваш источник мотивации. Как захотеть сделать то, что нужно

Разрушение выбора, сопричастности и компетентности приводит к неоптимальной мотивации. Традиционные способы самомотивирования (начиная зависимостью от таких внешних факторов, как материальное вознаграждение, власть или статус, и заканчивая подчинением негативным силам вроде страха или стыда) обычно ведут к неоптимальной мотивации. Признание различий между этими двумя типами мотивации имеет важное практическое значение.

Что говорит наука

Регулярный оптимально мотивирующий опыт повышает ощущение благополучия больше, чем стабильность таких условий, как высокая заработная плата или престижная должность. Чем чаще вы испытываете оптимальную мотивацию — ежедневно общаясь с коллегами, осуществляя те или иные проекты или внося свой вклад в общее дело, тем более вероятно, что вы будете чувствовать себя счастливым человеком и добиваться хороших результатов[6]. Установлено, что такие сотрудники обладают большей креативностью, да и производительность труда у них тоже выше[7]. Они обычно более удовлетворены и увлечены своей работой[8].

Иными словами, вы с меньшей долей вероятности достигнете желаемых результатов при наличии неоптимальной мотивации, которая имеет негативные эмоциональные и физиологические последствия — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. А вот если мотивация будет оптимальной, то это даст вам позитивное ощущение благополучия[9].

Оптимальная мотивация представляет здоровую альтернативу неоптимальной. К несчастью, вы можете, сами того не сознавая, подрывать свою энергию частым потреблением вредной мотивации.

Можно ли «переесть» вредной мотивации?

Ник, региональный менеджер крупной производственной компании, уверенно продвигался вверх по карьерной лестнице. Но год за годом при каждой очередной аттестации ему неизменно указывали на одно и то же слабое место, требующее совершенствования, — составление бюджета. Ник просто ненавидел эту, как он считал, бюрократическую бумажную работу, тем более что бюджеты, кажется, моментально устаревали, едва он успевал подать их на рассмотрение.

Умом Ник понимал, что сотрудник его уровня должен владеть этим важным навыком и что ему в любом случае деваться некуда. Но тем не менее он все равно постоянно откладывал выполнение этой тягостной обязанности, так что в конечном итоге ему приходилось тратить выходные на копание в цифрах. До чего же он ненавидел это занятие!

Поразмыслив о своей мотивации, Ник понял, что всегда тянет до последнего. Когда дедлайн неотвратимо надвигается, включается фактор давления, провоцирующий целый поток разнообразных эмоций, в том числе: страх не оправдать ожиданий руководства, стыд за то, что он требует от своих подчиненных вовремя представлять отчеты, а сам не может справиться в срок, сожаление относительно того, что он — не лучшая ролевая модель, и разочарование в себе, поскольку ему никак не удается осуществить свои благие намерения.

Ник регулярно «переедал» вредного мотивационного варева, состоящего из самодисциплины и силы воли, приготовлявшегося на топливе из негативных эмоций — страха, разочарования, злости, отвращения и сожалений. Составление ненавистного бюджета в последний момент не просто лишало его выходных, которые он мог бы провести за какими-то более приятными занятиями, но и служило весьма неудачным способом получения определенного количества необходимой энергии. Как выяснил Ник, проблема заключалась в качестве его мотивации.