Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Тестирование на этапе исследования продукта в компаниях, не расположенных к риску

О том, как проводить исследование продукта в стартапах, написано много — и мной, и другими авторами. Перед стартапами стоит множество трудных задач, но главная и первоочередная — это выживание.

У стартапов есть преимущество: не приходится тащить за собой груз предыдущих, устаревших версий; у них еще нет дохода, который нужно сохранить, и хорошей репутации, которую необходимо поддерживать. Благодаря этому они идут вперед очень быстро и соглашаются на значительные риски без особых негативных последствий.

Как только ваш продукт развивается до такой степени, что на его продаже можно построить жизнеспособный бизнес (примите мои поздравления!), вам есть что терять. И совсем неудивительно, что теперь придется кое-что изменить в динамике исследования продукта. Я хочу обратить ваше внимание на эти различия и описать, как меняются методики стартапа, когда он вырастает до масштабов крупной корпорации. О применении этих методик в корпорациях писали и другие авторы, но, признаться, их советы не произвели на меня особого впечатления. Чаще всего предлагается сколотить защищенную от рисков команду; обеспечить ее, образно говоря, прикрытием с воздуха, чтобы ее члены могли заниматься инновациями, не опасаясь последствий. Но что при этом подумают сотрудники, которые не входят в состав этих особенных команд? А что будут думать о нынешних продуктах компании? Даже если какая-то идея новаторов кажется весьма перспективной, насколько позитивно, по-вашему, существующие продуктовые команды воспримут эти новые знания? Тут я перечислил лишь несколько из целого ряда причин, по которым я не могу быть сторонником так называемых корпоративных инновационных лабораторий.

Уже не первый год я настаиваю на том, что многие методики исследования продукта и быстрого тестирования и обучения в полной мере применимы в крупных, устоявшихся компаниях, а не только в стартапах. Все лучшие продуктовые компании, такие как Apple, Amazon, Google, Facebook, Netflix, давно и надежно используют этот подход к инновациям. В этих компаниях инновациями разрешено заниматься не только горстке избранных. Это долг и ответственность всех продуктовых команд, которые там работают.

Прежде чем двигаться дальше, хочу еще раз обратить ваше внимание на важнейшее предостережение для технологических компаний: перестанешь внедрять инновации — умрешь! Может быть, это случится не сразу, но если вы только оптимизируете старые решения, полностью отказываясь от инноваций, смерть лишь вопрос времени. Рано или поздно вы непременно станете чьим-нибудь обедом.

На мой взгляд, это не подлежит обсуждению; мы просто обязаны постоянно развивать и улучшать свои продукты, повышая их ценность для потребителей. Но подходить к этому нужно ответственно, а значит, делать две важные вещи: защищать от рисков свой доход и бренд и защищать своих сотрудников и клиентов.

Защищай свой доход и бренд

После того как компания создает себе репутацию и начинает получать доход, работа ее продуктовых команд состоит в проведении исследования продукта таким образом, чтобы защищать репутацию и прибыль от всех возможных рисков. Сегодня в нашем распоряжении есть больше способов, чем раньше, в том числе отличные методики для создания недорогих прототипов с очень низким уровнем риска, которые позволяют проверять, что работает, а что нет, с минимальными инвестициями и ограниченным приобщением к этому участников тестирования. Вот почему мы все просто обожаем прототипы на реальных данных и тестирование А/В.

Конечно, не все подходы рискованны для бренда или дохода, но в таком случае мы должны использовать методики, позволяющие снизить риск. Для этого отлично подходит A/B-тест с участием одного (или меньше) процента клиентов.

Однако иногда приходится быть более консервативными. Тогда проводится тестирование на реальных данных только по приглашению или используется программа определения новых потребителей, в рамках которой к тестированию привлекают лишь пользователей, подписавших соглашение о неразглашении. Есть множество других методик для тестирования в том же духе, которые позволяют компаниям приобретать нужные знания продуманно и ответственно.

Защищай своих сотрудников и потребителей

Помимо защиты доходов и бренда нам также необходимо защищать своих сотрудников и потребителей. Если служба поддержки клиентов, службы профессиональных услуг или торговый персонал вечно пребывают в шоке от калейдоскопа изменений, людям очень трудно выполнять свою работу и заботиться о потребителях качественно и достойно.

Потребители тоже не слишком долго будут оставаться счастливыми, если ваш продукт, по их восприятию, сильно напоминает постоянно движущуюся цель, и у людей создается впечатление, что для того чтобы им пользоваться, нужно постоянно переучиваться.

Вот почему мы используем «мягкие» методы развертывания, в том числе постоянно оцениваем воздействие изменений на потребителя. Может, это выглядит нелогично, но непрерывное развертывание весьма действенная и щадящая методика, и при правильном ее применении в комбинации с оценкой влияния изменений на потребителя это очень мощный инструмент защиты.

Большинство экспериментов и изменений не доставляют никаких проблем, но наша обязанность — относиться к защите потребителей и сотрудников проактивно и оценивать, как скажутся на них те или иные изменения.

Не поймите меня неправильно. Я не утверждаю, что внедрять инновации в корпоративных компаниях легко и просто. Конечно же, это не так. Но не из-за того, что методики исследования продукта этому мешают. Если вы хотите планомерно предлагать потребителям все большую и большую ценность, они необходимы. У крупных корпоративных компаний, как правило, есть проблемы более общего характера, которые обычно и становятся препятствием для инноваций. Если вы работаете в такой компании, знайте: ради непрерывного улучшения продукта следует действовать агрессивно, не ограничиваясь несущественными оптимизациями. Но делать это необходимо так, чтобы защищать от возможных рисков бренд и доход и одновременно своих сотрудников и потребителей.