Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия

Заметили, чего здесь не хватает? Правильно – производительности.

Почему для нее не нашлось места в пирамиде 4П? Разве не все лидеры одержимы манией высокой производительности? Да, почти все, однако мы исходим из того, что производительность – не отдельная категория. Сама по себе она не цель или стратегия лидерства, а лишь результат – полезный побочный эффект позитивного подхода. Идеи, изложенные в этой книге, помогут вам отточить конкурентные преимущества, и ваша производительность взлетит до небес.

Книга делится на четыре части. Все они посвящены подробному анализу каждого из элементов 4П, превращая тем самым пирамиду в 3D-изображение, которое поможет вам развить жизненно важные лидерские принципы в себе и коллегах. Ниже вы найдете массу ценной информации: позитивные идеи, результаты исследований, примеры из личного опыта выдающихся лидеров и практические инструменты для работы.

А теперь пора стать вдохновляющим!

Часть первая. Развиваем таланты – персонал («КТО»)

Глава 1. Кто я? (Самопознание, таланты и эмоциональный интеллект)

Лидерство – это развитие личности. Это самое личностное занятие в мире по той простой причине, что оно касается только вас и никого другого.

Уильям Джозеф Слим, британский фельдмаршал

При всех прочих равных есть одна бесспорная лидерская компетенция, которая при должном уровне развития поможет вам стать гораздо более успешным – выдержать проверку временем и преодолеть любые трудности и преграды. Речь идет о навыке, называемом самопознание.

В контексте лидерства самопознание незаслуженно отодвигается на задний план, особенно на Западе, а у лидеров-мачо зачастую вызывает усмешку. Однако самопознание – ценнейший элемент лидерства, его фундамент. Это катализатор развития видения, решимости, умения приспосабливаться, стратегического мышления, харизмы, то есть всего традиционного набора качеств и навыков, которые делают руководителя блестящим лидером.

Самопознание: смотрим правде в глаза

Прежде всего самопознание – это не самокопание и не чрезмерная поглощенность собой, а реалистичная оценка составляющих вашего «я»:

• способностей;

• недостатков;

• достижений;

• ошибок;

• мотивации;

• предпочтений;

• жизненной позиции;

• влияния на окружающих;

• пробелов в знаниях.

Понятия «самопознание» и «самонаблюдение» у кого-то могут вызвать ассоциации с самолюбованием. Разве руководитель не должен сосредоточиться на управлении командой вместо того, чтобы размышлять о себе, спросите вы. Разумеется, да. С одной оговоркой: реальная оценка ситуации поможет строить намного более эффективные взаимоотношения с другими людьми. Только через процесс самопознания вы откроете и проявите свою аутентичность – «тайный ингредиент», позволяющий добиться доверия и уважения окружающих. Если же коллеги и подчиненные знают вас лучше, чем вы сами, и намного объективнее оценивают ваши сильные и слабые стороны, рано или поздно вы утратите авторитет. В свою очередь, трезво осознавая, кто вы есть и какое влияние оказываете на других, вы станете более открытым, эмпатичным, начнете взаимодействовать с людьми, не поступаясь жизненными принципами. Самопознание предполагает не что иное, как раскрытие вашего потенциала. Возможно, эти разговоры кажутся вам излишними, но, поверьте, в них есть толк.

МЯГКИЕ НАВЫКИ С ЖЕСТКИМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ

Онлайн-оценка действий более 2750 управленцев, проведенная компанией Korn Ferry[19], показала, что самопознание напрямую влияет на производительность и служит залогом профессионального успеха[20]. По данным другой известной консалтинговой фирмы Green Peak Partners и Школы производственных и трудовых отношений при Корнеллском университете, «высокий уровень самопознания – наиболее надежный индикатор успешности»[21]. Лидеры с высоким уровнем самопознания лучше справлялись со следующими задачами:

• работа с клиентами и бизнес-партнерами;

• понимание и реализация стратегии;

• достижение высоких итоговых результатов.

Эти руководители отнюдь не мямли: они требовали от сотрудников высокой производительности. Их действия даже в сложных ситуациях не вызывали возражений. Зная свои слабости, эти лидеры приняли разумное решение окружить себя сотрудниками, способными восполнить «пробелы». При этом без ущерба для собственного «я» они могли признать заслуги своих коллег и подчиненных.