Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия

Вот тут начинаются сложности… Вам предстоит решить, кому что поручить, чтобы повысить эффективность команды. Модель командных ролей Рэймонда Белбина – проверенный метод создания продуктивной, сбалансированной команды, позволяющий распределить работу и задачи в соответствии со способностями сотрудников и их излюбленным стилем работы. Доктор Рэймонд Белбин в течение девяти лет исследовал деятельность успешных команд и сделал свой знаменитый вывод о том, что члены команды, как правило, играют девять конкретных командных ролей. Они делятся на три категории: ориентация на действия, ориентация на людей и ориентация на идеи.

Командные роли по Белбину

Источник: Belbin Team roles, www.belbin.com.

Разумеется, в команде не обязательно должно быть девять человек. Однако, чтобы команда раскрыла свой истинный потенциал, необходимо заполнить все девять командных ролей. Некоторые люди комфортно чувствуют себя в двух и даже трех ролях.

Командные роли Белбина – интересный инструмент, позволяющий выяснить, чего недостает вашей команде, опереться на коллективные способности, а также контролировать «допустимые слабости». Используйте эту модель, чтобы понять, в чем нуждается ваша команда, и проверить, насколько должностные обязанности каждого ее члена соответствуют его навыкам и способностям. К примеру, если в команде не хватает контролера, то, скорее всего, вам самому придется постоянно подгонять людей, чтобы они завершили работу. Отсутствует аналитик? В таком случае многие ошибки останутся незамеченными. Если коллеги слишком часто конфликтуют, необходим миротворец и / или координатор. Если же команде нужно улучшить результаты работы в целом, то ищите мотиватора, реализатора и исследователя. В разных обстоятельствах на первый план выходят разные роли. К примеру[54]:

• новым командам нужен активный мотиватор, чтобы приступить к работе;

• конкурентная среда требует новатора с новыми идеями;

• области с высоким риском лучше поручить хорошему аналитику.

Подробнее об этом см. на www.belbin.com.

Выберете ли вы подход Белбина или составите собственную матрицу способностей, цель одна: равномерно распределить работу, задачи и ответственность среди членов команды так, чтобы максимально (а не только в рамках их официальной должности) учесть их таланты или области, в которых они хотели бы развиваться. Здесь важен элемент индивидуализации, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него ждут. Необходимо также постараться извлечь максимальную пользу из способностей каждого. Возможность все время делать то, что получается лучше всего, выпадает людям нечасто, однако вы можете увеличить долю, позволив сотрудникам большую часть времени работать, опираясь на сильные стороны.

Максимально усовершенствуйте работу команды. Пусть ее члены самостоятельно контролируют процессы, где могут проявить себя. К примеру, если Сандра мастерски решает чужие проблемы, поручите ей взаимодействие с клиентами, а если это невозможно, постарайтесь, чтобы она чаще занималась поддержкой клиентов. Найдите способ автоматизировать, делегировать или исключить работу, связанную со слабыми сторонами того или иного сотрудника. К примеру, если Люк склонен к стратегическому мышлению, дайте ему возможность свободно генерировать идеи и снимите с него груз задач, менее отвечающих его наклонностям.

ШАГ 3: ОПТИМАЛЬНЫЙ БАЛАНС

При грамотном исполнении наш подход поможет оптимизировать ресурсы и добиться максимальной эффективности работы за короткий период. Помните: в блестящей команде совмещаются разные стили работы, которые уравновешивают друг друга. В противном случае команда бы рассыпалась оттого, что слабые стороны сотрудников ничем не компенсируются, а даже усугубляются, а сильные хоть и множатся, словно эхо, но это умножение не дает эффекта.

Представьте себе, например, команду из одних экстравертов. Ситуация не на шутку накалится, если они начнут соперничать из-за заданий вместо того, чтобы объединить усилия. Добавьте парочку интровертов в эту взрывоопасную смесь – и динамика изменится. Команда продаж, члены которой умеют только заключать сделки, даже наполовину не будет столь эффективной, как могла бы, без специалистов по привлечению клиентов, способных заговорить с незнакомыми людьми и возбудить у них интерес к продукту или услуге. Если объединить способности сотрудников, то они превзойдут их слабости. Все, что нужно сделать, – поручить им то, что у них получается лучше всего.