Вдохновляющий менеджер

Предложите сотруднику рассказать вам о своих впечатлениях и беспокойствах, а сами полностью обратитесь в слух и лишь задавайте уточняющие вопросы, когда это необходимо. Сохраняйте свои мысли при себе, пока не выслушаете до конца все, что подчиненный хочет вам сказать, и постарайтесь не возражать и не оправдываться. Помните: это его личное мнение о прошедшем годе, так что с точки зрения сотрудника это чистая правда, даже если она не совпадает с вашими представлениями. Сформулируйте основной смысл услышанного своими словами, чтобы сотрудник мог вас поправить, если вы вдруг его неправильно поняли. Уяснив себе его позицию, расскажите подчиненному о том, как лично вам видится прошедший год, и обсудите имеющиеся расхождения во мнениях. Будем надеяться, ваши впечатления будут схожими, но если вы обнаружите существенные разногласия, это значит, что в течение следующего года вам нужно будет более активно и содержательно проводить подобные встречи. Если управление эффективностью осуществляется на должном уровне, во время аттестации сюрпризов не бывает.

По ходу беседы старайтесь записывать все важные моменты (в том числе любые достигнутые договоренности) или предложите вести эти записи самому подчиненному, чтобы он убедился, что вы отводите ему важную роль в процессе обсуждения. Впоследствии вы можете использовать эти записи в качестве основы для письменного отчета о встрече, но ни в коем случае не отсылайте его своему начальнику или менеджеру по персоналу до тех пор, пока сам сотрудник не просмотрит документ и не согласится с тем, что вы о нем написали. Разговор у вас может пройти замечательно, но если за ним последуют какие-то «тайные» заявления, вы рискуете вызвать подозрения и потерять доверие подчиненных.

Ежемесячные индивидуальные встречи

Раз в месяц индивидуально встречаться с каждым подчиненным – задача непростая. Здесь ощущение перегрузки дает о себе знать сильнее всего, и очень легко списать свое невнимание к сотрудникам на то, что эти встречи «не так уж важны». Большинство менеджеров спокойно относятся к проведению ежегодной аттестации, и даже если не могут выкроить для этого время, знают, что это – их обязанность. Что же касается обычных индивидуальных встреч с сотрудниками, периодичность их проведения обычно оставляется на усмотрение менеджеров, но именно в отношении к этому вопросу проявляется принципиальное отличие между просто хорошими руководителями и вдохновляющими менеджерами. За то время, что я консультирую руководителей и работаю с одаренными сотрудниками, я многократно убеждалась, что даже самая притягательная идея легко тонет в море повседневной рутины. Как бы блестяще ни прошла аттестационная беседа, и как бы сильно сотрудник не хотел добиться поставленной цели, но когда он возвращается к своему рабочему столу и на него обрушивается поток электронных сообщений, весь его энтузиазм пропадает. И только регулярные встречи с менеджером могут помочь сотруднику не сбиться с курса, потому что тогда он будет знать, что растворяться в текучке нельзя, так как должен периодически отчитываться перед вами о том, как продвигаются дела.

«Даже самая притягательная идея тонет в море повседневной рутины»

Содержание ежемесячной встречи

Цель проведения ежемесячных встреч состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы и оценивать темпы выполнения годового плана, а также получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях в плане профессионального развития. Чтобы встреча прошла результативно, необходимо обязательно затронуть в ходе разговора следующие аспекты.

Выясните, как в целом обстоят дела с работой. А если вам известно что-то о частной жизни сотрудника, проявите интерес и к этой сфере. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошла игра по футболу в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен, а этим не стоит пренебрегать.

Вернитесь к целям и плановым показателям, которые были утверждены во время аттестационной беседы. Старайтесь обсуждать все предельно конкретно и не упускать деталей. Поздравьте сотрудника с успехами и обсудите имеющиеся трудности; спросите сотрудника, чем вы можете ему помочь в преодолении этих трудностей. Договоритесь о каких-либо совместных действиях и позаботьтесь о том, чтобы выполнить все свои обещания.

Вернитесь к плану профессионального развития, который был согласован во время аттестации, и обсудите ход его выполнения. Если планировалось проведение тренинга, убедитесь, что обучение идет по графику, и окажите необходимую помощь, если возникли задержки. Внесите в план новые идеи и возможности, которые появились за это время, и дайте свою оценку изменениям, которые уже заметны.