Вдохновляющий менеджер

Вдохновляющие менеджеры могут иметь различные ценностные ориентации, но все они верят в то, что единственный способ добиться отличных результатов – дать возможность сотрудникам максимально проявить свои таланты и способности. Эту веру можно свести к нескольким основополагающим постулатам, имеющим решающее значение для профессии менеджера. Быть вдохновляющим менеджером – значит верить и действовать в соответствии со следующими фундаментальными принципами:

♦ у каждого есть свои сильные стороны;

♦ хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе;

♦ надо всегда говорить правду;

♦ нужно быть последовательным.

У каждого есть свои сильные стороны

У каждого человека есть способности, которые он может применить в жизни. Каким бы безнадежным он себя ни ощущал, всегда найдется что-то, что он умеет делать действительно хорошо, даже если пока сам об этом не догадывается. В этом как раз и состоит работа менеджера – помочь человеку осознать и использовать свои способности. Этим отчасти объясняется притягательность вдохновляющих менеджеров для окружающих: они не верят в существование ни к чему не годных людей – такие люди, убеждены они, просто находятся не на своем месте. С этой точки зрения задача менеджера заключается именно в том, чтобы найти сильные стороны человека и помочь ему их развить, а если это не получается, найти для него такое место, где он сможет с пользой для дела применить имеющийся уровень способностей.

«Задача менеджера заключается именно в том, чтобы найти сильные стороны человека и помочь ему их развить»

Когда сотрудника компании Badenoch & Clark Дейва Робертса (Dave Roberts) выдвинули на должность руководителя группы, он стал работать под руководством Шарлотты Баттерфилд.

«Освоиться на новой должности мне было нелегко, и Шарлотте приходилось беспощадно говорить мне всю правду о качестве моей работы, несмотря на мои обиды и возражения. Непросто ей, наверное, со мной пришлось! Со временем она помогла мне разобраться в моих сильных и слабых сторонах, но для этого она потратила немало сил. Она действовала по методу «в час по чайной ложке», давая мне усваивать новые идеи постепенно.

Если посмотреть мои аттестационные ведомости за тот период, можно заметить, как деликатно все сделала Шарлотта: позитивные моменты отмечены похвалой, а недостатки выделены так, чтобы не отбивать у меня желания работать над собой, а наоборот, стимулировать к дальнейшему развитию. И она продолжала в том же духе, пока я наконец не созрел! На это ушел целый год обсуждений, индивидуальных бесед, подробных разборов полугодовых отчетов и т. д. Но зато теперь результат налицо: я стал намного эффективнее руководить своей командой».

Ваши действия

♦ Подумайте, действительно ли вы искренне верите в то, что у каждого человека есть свои таланты и способности. Если нет, присмотритесь повнимательней к своим подчиненным и постарайтесь определить, что у них, по вашему мнению, действительно хорошо получается и с какими еще задачами они в принципе могли бы неплохо справляться.

♦ Вам наверняка доводилось наблюдать, как, примеряя на себя новые функции или оказываясь в новой ситуации, ваши сотрудники буквально «расцветали» и начинали проявлять-дотоле неведомые таланты. Постарайтесь вспомнить такие случаи. Не забудьте и о себе: у вас в жизни, конечно же, тоже бывали моменты, когда вы обнаруживали в себе новые умения или интересы, о которых раньше не подозревали.

♦ Найдите время, чтобы побеседовать с членами своей команды и выяснить, какая часть работы вызывает у них наибольший интерес: это поможет вам понять, как усилить в них этот энтузиазм.

Хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе

Стать лучшим в работе непросто. Многие управленцы не выдерживают такой нагрузки и просто сдаются; другие загоняют себя до такой степени, что теряют связь с реальностью. А что же вдохновляющие менеджеры? Они, прежде всего, верят в ценность человеческих отношений, потому что знают: все мы трудимся лучше, когда делаем это для человека, который нам не безразличен. Я сама неоднократно убеждалась, что, когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше. Получается своего рода цепная реакция: развивая хорошие отношения в команде, менеджер добивается хорошего отношения к себе, и качество работы повышается.

«Когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше.

Получается своего рода цепная реакция»