Вдохновляющий менеджер

Если предмет и содержание разговора зависят от сотрудника, то от вас, как от тренера, требуется внимательно руководить процессом и следить за тем, чтобы за отведенный период времени были последовательно выполнены все нижеперечисленные шаги:

1. подготовка к встрече;

2. выработка программы дискуссии;

3. анализ ситуации;

4. обсуждение возможных вариантов;

5. подведение итогов и разработка плана действий.

1. Подготовка к встрече

Возможно, вам потребуется несколько минут, чтобы настроиться на предстоящую встречу, особенно если перед этим вы работали в одиночестве или участвовали в совещании. Вам необходимо сменить приоритеты и направить все внимание на другого человека, так что перед началом встречи имеет смысл сделать небольшую паузу для обдумывания своих личных дел: это даст вам возможность сразу после начала разговора оставить в стороне собственные заботы и полностью переключиться на собеседника.

Как только будете готовы, приступайте к обсуждению условий и формата проведения дискуссии.

Ваши действия

♦ Найдите спокойное место, где вас никто не будет беспокоить в течение разговора.

♦ Договоритесь с собеседником, что это будет «тренинг-сессия», чтобы он знал, чего ему ждать. Кроме того, четкое определение формата беседы помогает перевести отношения из плоскости «начальник-подчиненный» в плоскость «тренер-тренируемый».

♦ Оговорите временные рамки «сеанса», чтобы вы оба не волновались и могли не думать о других делах.

2. Выработка программы дискуссии

После того как вы убедились, что у сотрудника есть потребность прояснить для себя определенный вопрос, спросите его, что конкретно он хотел бы получить от вашего разговора. Никогда не полагайтесь на предположения, не считайте, что вы и так все знаете, и не пытайтесь использовать это время для решения собственных проблем. Если вам что-то нужно от этого человека, выделите время для отдельного разговора, а не крадите драгоценное время, отведенное на развивающий диалог с сотрудником.

Бывает, что у подопечного есть четкое представление о том, что он хочет вынести для себя из этой встречи и может конкретно сказать вам, какой аспект проблемы ему хотелось бы обсудить. В других ситуациях сотрудники могут иметь только общее представление о проблеме, и тогда им будет нужна ваша помощь, чтобы определить, в каких аспектах ситуации им важнее всего разобраться. В таком случае с выяснения этого вопроса и надо начинать обсуждение, а может, этому придется посвятить и всю встречу

Ваши действия

♦ Попросите сотрудника обозначить проблему, которую он хотел бы обсудить.

♦ Выясните, почему для него это так важно, – это позволит сразу же определить, какие внешние факторы влияют на ситуацию.

♦ Уточните, какой именно вопрос хочет для себя прояснить подчиненный и что планирует предпринять в результате этого обсуждения (спрашивайте обо всем предельно конкретно).

♦ Узнайте, в каком случае он будет считать, что беседа прошла удачно.

♦ Запишите программу обсуждения, чтобы не отвлекаться на посторонние вопросы.

3. Анализ ситуации

Третий этап беседы – это всестороннее исследование конкретного вопроса. Как ни странно, в повседневных разговорах подобное происходит очень редко. Вспомните, когда вы последний раз обращались к коллеге с просьбой помочь по поводу какой-то проблемы. Внимательно ли он вас слушал, просил ли вас подробно изложить все свои соображения по данному вопросу? Вряд ли. Скорее всего, тот коллега слушал вас лишь до того момента, когда понял, в чем, собственно, дело, а затем – просто высказал вам свое мнение или дал совет.

Стремление изучать людей и проникаться их видением мира – основной мотив вдохновляющего менеджера. Он не только искренне хочет понять других людей, но и осознает, что это поможет ему в будущем налаживать с ними отношения, причем на всех уровнях. Благодаря этому качеству он способен помочь человеку найти собственный путь – как говорит Шарлотта Баттерфилд из компании Badenoch & Clark, «посеять семена, из которых в будущем люди вырастят собственные идеи».

«Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые вопросы»

Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые[5] вопросы, дабы стимулировать сотрудника докопаться до сути проблемы. Используйте вопросы и комментарии примерно такого плана:

♦ «Объясните мне логику своих рассуждений и покажите, как вы пришли к такому заключению»;

♦ «В какой ситуации вы впервые поняли, что столкнулись с этой проблемой?»;

♦ «До каких вариантов решения вы смогли сами дойти?»;

♦ «Расскажите мне об этом подробнее»;

♦ «Поставьте себя на место другого человека и опишите ситуацию с его точки зрения».

Время от времени уточняйте, правильно ли вы поняли собеседника, используя приемы повторения или обобщения: «Итак, вы говорите, что. Я правильно вас понял?» Это дает собеседнику возможность лучше сформулировать вопрос и устранить неточности, а также предоставляет ему еще один шанс более четко прояснить проблему для самого себя.