Вдохновляющий менеджер

Все менеджеры, с которыми я встречалась при написании этой книги, единодушны в том, что к работе нужно привлекать людей, обладающих настоящим талантом в той или иной сфере деятельности или какими-то задатками и способностями, которые можно будет развить в будущем. Это снова возвращает нас к теме баланса приоритетов. Менеджеры, которым удалось найти равновесие между заботой о себе и заботой о других, способны понять, что:

♦ работа и бизнес в целом только выиграют от прихода одаренных специалистов;

♦ это замечательный шанс для организации – вырастить новый талант, причем если дать ему возможность работать в потрясающей команде, то вероятность удержать его будет гораздо выше;

♦ такая сильная команда будет добиваться блестящих результатов, а менеджеру это только на руку – так что здесь имеет место не один лишь голый альтруизм! Так что осмотритесь вокруг в поисках перспективных кадров, а если не сможете найти их у себя в организации, проведите более широкие поиски. Главное, выбирайте только лучших, и никогда не соглашайтесь на середнячков. Если вы боитесь, что они будут вас «затмевать» или что на их фоне вы будете смотреться неубедительно, поищите поддержки у стороннего тренера-консультанта или наставника внутри организации, чтобы этот страх не взял над вами верх. И самое важное, помните, что ваша работа – руководить сотрудниками в то время, как они выполняют поставленную задачу Вместе с командой вы добьетесь гораздо большего, чем в одиночку

Ваши действия

♦ Выясните для себя, в чем именно вам видится опасность от найма перспективных кадров, и подумайте, как вы можете преодолеть этот страх.

♦ Составьте перечень своих собственных достоинств и подумайте, как они могут помочь вам лучше руководить командой.

♦ Старайтесь воспринимать себя как рядового члена команды, который просто выполняет свою часть работы и тем самым вносит вклад в достижение общей цели.

Руководство проблемной командой

Если вам сегодня приходится сталкиваться с серьезными трудностями при управлении командой, скорее всего, это произошло по одной из следующих причин:

♦ вам поручили руководство отстающей командой, потому что вас считают человеком, который способен это исправить;

♦ вы взяли команду, которая поначалу казалась неплохой, однако по мере того как вы все лучше ее узнавали, начали проступать «трещины», и теперь у вас на руках большая проблема;

♦ вы руководите командой уже довольно давно, и все это время дела шли неплохо, но теперь вы решили провести преобразования и сделать свою команду еще более эффективной и привлекательной для талантливых специалистов.

Если вы работаете в давно сложившейся команде, вам действительно может быть трудно «разглядеть за деревьями лес», а потому не бойтесь попросить помощи со стороны. Например, я в свое время консультировала Яна Мартина из DTC – помогала ему определить, какой стиль управления ему больше всего подойдет в данной ситуации. Анализ особенностей устоявшейся корпоративной культуры и будущих требований бизнеса позволил ему понять, как помочь команде стать более креативной и динамичной. Так что если по той или иной причине вы столкнулись с управленческой проблемой, тренер, наставник или коллега, обладающий схожим опытом, способны оказать поистине бесценную помощь. Поэтому, как только вы уяснили, с какими трудностями вам предстоит бороться, поищите поддержки и не пренебрегайте ею и дальше по мере решения проблемы.

Определив цели развития, задайте новый тон в общении с командой.

♦ Расскажите им о своем плане на будущее и пригласите их принять участие в его реализации. Старайтесь заразить их своей энергией и энтузиазмом, нарисуйте картину, которая будет непреодолимо захватывающей и привлекательной. Прежде всего, дайте им четко понять, что сохранение существующего положения более невозможно. Если вы понимаете, что сами отчасти стали причиной возникших проблем, опишите, какие действия вы предпринимаете, чтобы изменить свое поведение, подавая, таким образом, пример всем остальным сотрудникам.

♦ Проведите серию встреч со всеми членами команды и выслушайте, какие варианты дальнейшего развития ваших отношений они могут предложить. Внимательно готовьтесь к каждому разговору и, если вам необходима дополнительная информация, обратитесь в кадровую службу. Если вам предстоит дать работе сотрудника негативную оценку, позаботьтесь о том, чтобы ваши утверждения не были голословными. Говорите о проблеме честно и открыто и четко опишите, чего именно ожидаете от человека в будущем.

♦ Определите график регулярных совещаний для обсуждения достигнутых результатов (если нужно, проводите такие встречи еженедельно). Вы должны показать, что перемена имеет огромное значение, а потому используйте все доступные средства, чтобы стимулировать нужные действия со стороны подчиненных. Ведите записи о том, как продвигаются дела у сотрудников: тогда у вас будут основания для празднования успехов или, наоборот, принятия жестких мер.