Веди людей за собой

Я это хорошо понял, когда работал в компании Pepsi-Cola в то время, когда она нуждалась в преобразованиях. В прошлом Pepsi-Cola зарабатывала деньги, продавая концентрат, основной компонент для производства Pepsi, Mountain Dew и других брендов. Компания продавала концентрат независимым франчайзи, инвестировавшим в предприятия, склады, производство продукции, а затем продававшим готовый продукт гостю, небольшим продовольственным магазинам и магазинам самообслуживания по всему миру. Но в конце восьмидесятых все стало меняться. Ведущие отечественные заказчики, такие как Walmart и Costco, становились все более мощными и влиятельными, и они хотели работать с одним поставщиком по контракту, а не с множеством местных разливочных предприятий. Учитывая масштаб и все возрастающее влияние такого крупного заказчика и появляющейся клиентской базы, PepsiCo приняла решение консолидировать все мелкие предприятия в единую сеть. Она начала скупать все разливочные производства, пока не стала владеть шестьюдесятью пятью процентами этого бизнеса. Сначала нам предстояло определить, каким образом мы сами будем заниматься розливом своей продукции и работать с широкой сетью заказчиков. И очень быстро стало ясно, что мы не умеем делать это надлежащим образом. Мы вложили массу средств, но полученные результаты не оправдали наших ожиданий.

Президент Pepsi Крейг Ведерап правильно понимал, что требовалась полная трансформация компании. Pepsi предстояло стать ориентированной на гостя и в то же время зарабатывать деньги. С помощью консультантов мы пришли к идее превратить нашу компанию в образцовую. Эту концепцию мы проиллюстрировали в виде перевернутой пирамиды. Идея заключалась в том, что наш головной офис располагался в верхней части пирамиды, потому что они работали непосредственно с гостями. Менеджмент находился в нижней части пирамиды, потому что он обслуживал и поддерживал тех, кто на передовой.

Ведерап – удивительно толковый парень и страстно увлеченный всем этим. Мы проводили заседания по всей стране, на всех предприятиях розлива, представляя свою новую концепцию: образцовая культура должна определить будущее развитие PepsiCo. Проблема не в том, что концепция была плоха, а в том, что она была несовершенна. Предприятия по розливу приняли ее, но у них был практический интерес: мы тоже хотим на первое место поставить гостя и осчастливить его, но что это значит? Чего именно он от нас ждет? И как мы можем ему это дать?

И они были правы. В своих попытках провести преобразования менеджмент перепрыгнул через две ступеньки, которые играли ключевую роль, – стратегия и структура – и сконцентрировал свое внимание на культуре. Поэтому нам пришлось возвращаться домой и начинать все сначала.

Мы не отбросили идею создания образцовой компании. Напротив, мы добавили еще больше в это определение. Из компании, производящей газированные безалкогольные напитки, мы превратились в компанию по производству напитков (стратегия), что означало предложение большего выбора продуктов нашим гостям: это и бутилированная вода, и холодный чай в ассортименте в дополнение к безалкогольным напиткам. А для этого потребовалось перестроить многие процессы: например, организовать перевозку нашими грузовиками не только газированных напитков, но также и таких продуктов, как Aquafina, чаи Lipton, соки Ocean Spray (структура). Только после того, как у нас появилась стратегия и структура, возникла культура, ориентированная на гостя. Результатом стала более высокая производительность.

Я абсолютно уверен в том, что модель «стратегия – структура – культура» при соблюдении данной последовательности окупится, если вы примените ее для достижения своей Смелой цели.

Глава 6 Стратегия: расскажите о текущей ситуации, а затем о том, как все могло бы быть

Мой наставник Энди Пирсон был мастером по установлению истины в своем бизнесе. Когда он был председателем правления нашей компании, он постоянно повторял, как лозунг: «Надо видеть мир таким, какой он есть в реальности, а не таким, каким вы хотите его видеть».

Энди был одним из наиболее трезвомыслящих руководителей. Он умел быстро вникнуть в самую суть проблемы и никогда ничего не пытался сгладить. Я помню одну из первых деловых встреч в компании Yum! Старший исполнительный директор показывал диаграмму, на которой была изображена большая стрелка, указывающая вверх, на то, что окупаемость капитала у нас возросла с трех до пяти процентов. Выглядела эта гистограмма впечатляюще, однако реальные результаты на самом деле были ниже стоимости нашего капитала. Энди, который явно не вчера родился, посмотрел на выступающего и совершенно прямо заявил: «Послушай, приятель, я хочу сказать, что это последний раз, когда в этой компании мы прославляем бездарность».