Ведический коучинг

Во-первых, слабеет сам лидер. Потому что, утверждая свою власть за счёт искусственных источников, - интеллектуального превосходства, социального статуса и т.д., - он тратит энергию на поддержание своего положения: ему постоянно приходится занимать силу из этих внешних источников. Например, если источник его силы - интеллектуальное превосходство, он всё время будет находиться под прессом необходимости «знать больше, чем другие», и будет повышать свою квалификацию не потому что ему это нравится, а потому что это источник его влияния. Такой лидер думает: «Мне постоянно надо новое что-то давать. Если я вдруг сегодня не скажу нового, моя власть уменьшится. Я должен всё время удивлять своих подопечных». Итак, сам лидер ослабевает, потому что, занимая власть извне, ему приходится отдавать её с процентами. Народная мудрость гласит: «Мы берём чужое и на время, а отдаём своё и навсегда», - поэтому люди не любят долги отдавать. Один из наставников автора статьи в менеджменте отмечает: «Помню, когда мы только начинали, у нас была небольшая группа. Мы начали заниматься общественными связями. У нас была бухгалтерия и замечательный бухгалтер. Мы взяли крупный займ, который этот бухгалтер вписал в графу расходов. Меня это удивило, но он пояснил: „Ну как же, нам ведь эти деньги отдавать придётся!“ - меня очень впечатлил этот его ответ». Это реальный факт: займ - это расход. Когда мы занимаем силу, мы в сущности - ослабеваем сами.

Во-вторых, слабеют подопечные. Потому что если мы давим на человека, его творческая энергия отключается, его личностный рост останавливается. Также подопечные ослабевают из-за незаинтересованности лидера в их личностном росте. Предположим, мой источник влияния - интеллектуальное превосходство. Буду ли я в таком случае хотеть, чтобы мои подопечные повышали квалификацию? - Ни в коем случае! По этому поводу даже есть распространённая формула: «К своим подчинённым нужно относиться как к мухоморам: держать их в темноте и кормить испражнениями». И наконец, в-третьих, слабеют отношения. Вместо отношений свободного творческого сотрудничества, возникают поверхностные искусственные связи.

Кроме того, очень важно понимать: если лидер, получив внешний статус по отношению к своим подопечным, пытается искусственно поддерживать его за счёт внешних манипуляций, - следуя подходу «снаружи внутрь», - он неизбежно будет чувствовать со стороны социума давление, а пытаясь подстроиться под общественное мнение, будет тем самым провоцировать в свой адрес только ещё больше недовольств со стороны своих подопечных. Если я не воодушевлён сам внутри и вследствие этого не могу воодушевить своих подопечных, я - играя искусственную роль, - буду постоянно чувствовать со стороны социума давящие ожидания: «Ты должен быть таким! Раз ты CEO, ты должен.» Постоянно чувствуя ожидания своих подопечных и не имея прочной внутренней опоры, такой лидер будет пытаться подстраиваться под эти ожидания.

Это очень печальная судьба лидера, который действует не правильно. Который с одной стороны принял на себя роль лидера и которому до какой-то степени даже нравится играть её, - потому что у него есть соответствующие качества, - но у которого с другой стороны нет опоры на внутреннюю силу. Такой лидер становится заложником ожиданий собственных подопечных. Постоянно подстраиваясь под их ожидания, он играет свою роль в надежде заслужить хоть какое-то одобрение. Однако, его подопечные всё равно критикуют своего лидера, поэтому от лидеров часто можно слышать: «Я и так и сяк, я всё для них, а они.» На самом деле мы не отдали всё - мы пытались подстраиваться под них, удовлетворять своих подопечных. Мы пытались неправильно играть эту роль. В этом суть подхода «снаружи внутрь»: мы как бы заняли внешнее положение, но одновременно с этим положением мы чувствуем давление ожиданий, а пытаясь подстроиться под эти ожидания, - мы порождаем в свой адрес только ещё больше недовольств.

Итак, мы поговорили о двух подходах лидерства: «изнутри наружу» и «снаружи внутрь», вкратце поговорили о четырёх видах мотивации и власти; о том, что только один из них является актуальным для нас; поговорили о трёх ключевых инструментах лидерского арсенала и о печальных последствиях неправильного лидерства. Пришло время для подробного разговора о трёх видах доступной лидеру власти, - с тем, чтобы правильно выбрать подходящую форму правления и не пойти по стопам цитаты, вынесенной в эпиграф. Этому и посвящён остаток статьи.

Этика властвования. При доминанте того или иного вида власти, в коллективе формируется соответствующая атмосфера, поэтому лидеру очень важно понимать, к чему в конце концов приведёт выбранная им форма управления, какую этику внутри организации она породит. Под «организацией» в данном случае подразумевается всё что угодно: корпорация, семья, футбольная команда, страна, и т.д.