Великие, а не большие

Так началась двухлетняя дискуссия, которая стала испытанием на прочность для их партнерства. Сэгиноу был убежден, что из-за успеха компания успокоилась и стала уязвимой для соперников, которые могли подражать ассортименту Zingerman’s и потихоньку уводить у них клиентуру. Незадолго до того компаньоны заключили мировое соглашение с одним таким подражателем, и этот случай убедил Сэгиноу, что правовая защита – плохая замена новаторству. Их бизнес нуждался во встряске. Необходимо было выстроить более высокие преграды, а для этого – расширяться, улучшаться и пробовать новое. Иными словами, Zingerman’s требовалось новое видение роста, и Сэгиноу считал, что рассматриваться должны все варианты, включая возможность открытия «клонов» в других крупных городах. Это было самым логичным методом расширения розничной компании в области продаж пищевых продуктов. Многие люди уже советовали это и предлагали свою помощь. «Может, мы сваляем дурака, если этого не сделаем», – сказал Сэгиноу Вайнцвайгу.

Была только одна преграда: Вайнцвайг был решительно против этого. «Я не хотел летать в Канзас-Сити, чтобы увидеть посредственный Zingerman’s, – пояснил он. – Мне было важно участвовать в чем-то превосходном и уникальном. А уникальность теряется, когда пытаешься скопировать оригинал. Я сказал Полу: “Не могу сказать, что ты неправ с деловой точки зрения. Если ты хочешь, то иди на это, но я не хочу иметь к этому никакого отношения. Я тогда уйду”».

Сэгиноу объяснил: «Поймите, Ари всем сердцем привязан к своему продукту. Ари боялся, что его фамилия будет на вывеске заведения, где продают плохой капустный салат. Я говорил: “Твоей фамилии нет на вывеске, а меня не волнует салат из капусты. Можем его выбросить. Но если тебе это так важно, ладно. Придумаем что-нибудь еще”».

Однако, к досаде компаньонов, новый способ все не находился. Сэгиноу и Вайнцвайг не желали приобретать другую компанию или куда-то переезжать, но не знали альтернативных стратегий роста для таких небольших компаний. Поэтому они много читали, думали и регулярно обсуждали свои идеи за столиком для пикников рядом с магазином. Они формулировали свое видение и часто переписывали его, прибегая к помощи людей в компании и вне ее. И к 1994 году у них появился общий план будущего бизнеса.

Его назвали Zingerman’s Community of Businesses, сокращенно ZCoB. По замыслу Вайнцвайга и Сэгиноу, к 2009 году они должны были создать компанию, состоящую из 12–15 обособленных подразделений. Предполагалось, что они будут небольшими и располагаться в районе Энн-Арбор. Каждое из них будет носить название Zingerman’s, но иметь собственную специализацию, «лицо» и повышать качество продуктов, предлагаемых клиентам, при этом улучшая финансовые результаты ZCoB и его подразделений. В дополнение к магазину готовых закусок уже существовала пекарня Zingerman’s Bakehouse. Еще можно было открыть тренинговую компанию, интернет-магазин с доставкой, кейтеринговую компанию[8], сыроварню, один-два ресторана, овощной магазинчик – в общем, много чего.

В случае успеха эта стратегия позволила бы Zingerman’s избежать застоя и атрофии, которые могут поразить любую компанию, существующую несколько лет, какой бы успешной она ни была. Вайнцвайг и Сэгиноу смогли бы расширять бизнес, причем с сохранением тех качеств, которые и позволили им открыть компанию: тесные связи с сообществом и клиентами, командный дух среди сотрудников, исключительное качество продуктов и обслуживания. Насколько бы Zingerman’s ни вырос в следующие 15 лет, он оставался бы местным предприятием – объединением небольших локальных компаний, каждая из которых стремится быть лучшей в своем направлении.

И эта стратегия сработала. Она не только вдохнула новую жизнь в компанию, но и дала заряд энергии основателям. В 2002 году, в разгар осуществления стратегии, когда вовсю работали уже семь из этих подразделений, Вайнцвайг смог сказать: «Мы работаем уже 20 лет, но сейчас мне еще приятнее идти на работу, чем в начале. Мне интереснее, и я спокойнее отношусь к жизненным реалиям. Успех означает, что качество ваших проблем повышается. Я очень доволен своими нынешними проблемами».

Не всем предпринимателям в нашей выборке так повезло, как Вайнцвайгу, Сэгиноу, Мейтегу и Эриксону. Некоторым пришлось усвоить более убедительный урок – особенно тем, кто испытывал «синдром Дня сурка», как выразился Норм Бродски, основатель и СЕО CitiStorage. За 25 с лишним лет в бизнесе он заметил, как часто люди зацикливаются на определенных моделях поведения, из-за чего снова и снова совершают одни и те же ошибки, как герой известного фильма «День сурка». Это явление знакомо Бродски не только из наблюдений: ему пришлось искоренить этот синдром в себе, прежде чем строить бизнес, который дал бы ему то, что ему действительно нужно от жизни.