Великие, а не большие

В начале 1990-х в центральном офисе в Солт-Лейк-Сити работало около 1700 человек. У компании также были фабрика в Канаде и офисы в других регионах Северной Америки. Говорят, что Оберт знал всех сотрудников по имени. Он стремился к тому, чтобы компания стала лучшим работодателем везде, где она присутствовала. Помня об этом, Тэннер лично обучал Кэй Джоргенсен, которая прошла путь от рядового сотрудника в HR-отделе до старшего вице-президента по HR. Компания в числе первых осваивала новые методы организации труда – от гибкого графика до разделения места между двумя сотрудниками, от охраны здоровья на производстве до программ поощрения персонала, благодаря которым она была известна, и до регулярных опросов мнения сотрудников с целью «сделать так, чтобы рабочие часы стали лучшими в их дне», как выразилась Джоргенсен. Задолго до того, как понятие «оплаты по результатам работы» вошло в моду среди руководителей корпораций и HR-специалистов, в O. C. Tanner выплачивали рабочим на производстве бонусы за качество, эффективность и результативность. На День благодарения сам Оберт помогал раздавать 100-долларовые банкноты всему персоналу. Еще каждый получал по 100 долларов на свой день рождения в дополнение к чекам за участие в прибылях два раза в год. На Рождество компания выплачивала бонусов более чем на один миллион долларов. В общей сложности среднестатистический сотрудник получал 2000 долларов в год сверх регулярной зарплаты, которая к тому же была выше средней по рынку.

Но самым большим подарком Оберта Тэннера сотрудникам стали условия работы компании, которые должны были вступить в силу после его смерти. Он сделал так, чтобы его доля в 65 % (оставшиеся 35 % принадлежали его племяннику и семье племянника) была переведена в так называемый столетний фонд, по условиям которого O. C. Tanner нельзя продать, объединить с другой или сделать публичной компанией. Тэннер сделал это специально для защиты сотрудников, гарантируя, что на протяжении существования фонда их рабочие места не будут зависеть от финансовых приоритетов внешних акционеров. (По закону этот фонд мог существовать только на протяжении жизни потомков Оберта, живших на момент его смерти, плюс 21 год.)

На заботу Тэннера сотрудники отвечали признательностью. Судя по всему, большинство ощущало близкую, личную связь с компанией и самим Тэннером, что характерно для небольших гигантов. В октябре 1993 года новость о его смерти стала для центрального офиса в Солт-Лейк-Сити громом среди ясного неба. «Это был шок. Люди плакали, – вспоминала иллюстратор Шона Рейсо, проработавшая в O. C. Tanner 15 лет. – И это была заслуженная реакция, учитывая, с каким воодушевлением Оберт Тэннер заботился о сотрудниках. Бывало, он смотрел на машины на стоянке компании и говорил: “Я чувствую ответственность за всех”. Он мог подойти к сотруднице, которая за своим столиком вставляла в кольцо бриллианты, сесть рядом и расспрашивать, как дела у ее семьи. Я считаю, что это не патернализм, а индивидуальный подход. Так он объяснял окружающим свои идеи и теории».

По иронии судьбы, такая прочность его взаимоотношений с сотрудниками позже создала немалые проблемы его преемникам, как мы увидим в главе 7. Однако Оберт Тэннер продемонстрировал, что лидер компании способен иметь личные взаимоотношения со всеми сотрудниками, даже если их больше тысячи, хотя это отнюдь не легко.

Конечно, они сами по себе не приводят к такой приверженности сотрудников, какую мы видим в небольших гигантах. Иначе она была бы во всех малых компаниях. Что же именно вы можете сделать для создания атмосферы, в которой сотрудники ощущают такую тесную связь их жизни с компанией, что ради самоуважения они сделают все возможное, чтобы помочь ей достичь своих целей и стать лучшей в своем деле?

Прежде всего нужно грамотно подготовить основы. Для этого надо сначала убедиться, что на вашем корабле нужные люди, как выразился Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», говоря о первостепенной важности решений о подборе сотрудников. И хотя он писал о крупных открытых акционерных компаниях, эта логика в равной степени применима к малым и средним частным предприятиям. Если вы хотите создать заботливую компанию, вам нужны заботливые люди, а мотивировать их стоит не только деньгами. Конечно, в деньгах нет ничего зазорного, мы все хотим получать хорошую оплату за работу. Но если это единственная причина, по которой люди ходят на работу, им, наверное, лучше пересесть на другой корабль.

Так, отказавшись от продажи Clif Bar за 120 миллионов долларов, Гэри Эриксон почувствовал, что первым делом должен обратиться к ключевым сотрудникам. «Я сказал: “Думаю, мы продержимся еще лет пять как независимая компания. Я хочу, чтобы мы остались частной компанией и посмотрели, что можем сделать. У нас сейчас столько хорошего, что нельзя отказываться от этого. Идите за мной, и мы во всем разберемся”. Позже я прочел “От хорошего к великому” и понял, что тогда сделал: взял на свой корабль нужных людей. Компания стала отражением наших общих ценностей».