Великие, а не большие

Кроме гибкости, основателям Hammerhead нужна была культура с большей открытостью и меньшей иерархичностью, чем в большинстве крупных компаний по созданию спецэффектов. Люди должны были работать автономно, без присмотра. Основателям самим импонировала такая культура, к тому же, по их убеждению, она должна была привлекать нужных аниматоров. Вначале они работали в квартире в Бербанке, но когда компания встала на ноги, они нашли старый охотничий домик в Студио-Сити, где в 1998 году и расположился офис Hammerhead. Домик стоял на лесном участке в 1,6 га на холме посреди Лос-Анджелеса. В лесах водились олени и койоты. У домика был бассейн, а из окон открывался вид на долину, и это стало одним из главных инструментов для привлечения новых сотрудников. Внутри он был похож на загородный клуб или студенческое общежитие улучшенной планировки. В компании намеренно поддерживалась неформальная атмосфера. Еду доставляла кейтеринговая компания, а за обедом сотрудники сидели в мягких креслах вокруг стола в гостиной, перед камином, над которым висело чучело акулы. «Мы все собираемся за обедом и говорим о работе, – рассказал Чаба. – Аниматоры работают в двух больших комнатах рядом со столовой. Никаких перегородок нет. Всем все слышно».

Там стоял и стол для бильярда. Чаба пояснил, что когда-то, пока компьютеры обрабатывали задания, сотрудники играли в бильярд и плавали в бассейне. Но с ростом скорости работы оборудования эти перерывы стали короче. Впрочем, там не было ни хронометров для учета рабочего времени, ни контролеров, что приводило некоторых новичков в замешательство. «Многие наши сотрудники пришли из жестоких компаний, где практикуются сверхурочные, – сказал Чаба. – Иногда новички хотят, чтобы и здесь было так же. Тогда мы объясняем, что не любим работать сверхурочно. Мы думаем, что лучше брать фиксированную ставку и работать по такому графику, который вы сами считаете нормальным, а он для каждого свой. Здесь одни приходят на работу в 7:30, другие – только днем. Партнеры работают в определенные часы, потому что у нас есть семьи. Если кто-то настаивает на оплате за сверхурочную работу, мы говорим: “Хорошо, но знайте, что мы здесь проверяем не потраченное время, а производительность”. Что касается сверхурочных, наша система основана на доверии. Вы должны прийти к нам и объяснить».

Эта система прекрасно работала при небольших проектах, которые Hammerhead выполняла в первые годы. Но начав получать проекты покрупнее, требовавшие гораздо больше работников, компания столкнулась с новыми для себя трудностями. Например, в 2003 году Universal Pictures поручила ей разработку визуальных эффектов для фильма «Хроники Риддика». Это был самый масштабный проект за историю Hammerhead, потребовавший больше персонала, чем партнеры собирали раньше: по предварительным оценкам, 30 человек. Поскольку в домике на холме не поместилось бы столько народу, вся компания на время проекта переехала в Universal Studios в Юниверсал-Сити неподалеку. Там сотрудники Hammerhead работали в тесных отсеках офисного здания компании, а не в привычных им просторных помещениях открытой планировки. Это, бесспорно, было жертвой, но партнеры пошли на нее из-за возможностей, которые открывались благодаря проекту. Им предстояла работа над спецэффектами по новейшим стандартам, известным по фильмам «Властелин колец» и «Гарри Поттер». Работа над таким проектом должна была не только принести им удовольствие, но и позволить перейти на новый уровень квалификации, модернизировать оборудование, а также получить опыт и завоевать репутацию для получения подобных заказов в будущем.

В итоге они достигли своих целей, хотя многое пошло не так, как планировалось. Во-первых, понадобилось в два с лишним раза больше работников, чем они рассчитывали: 65, а не 30. Для этого потребовалось поспешно набирать людей, что создало уйму непредвиденных трудностей. «Раньше мы всегда тщательно и придирчиво отбирали людей, потому что нам их нужно было очень мало, – вспоминал Чаба. – Потом этих новичков обучали основные сотрудники. А здесь нам пришлось набрать кучу народа побыстрее, лишь бы успеть. Тут уж не приходилось так выбирать, и результаты нас часто огорчали: новички не соответствовали тому, что было написано в их резюме, работали не так эффективно, как мы надеялись или как работали люди, которых мы нанимали раньше.

Кроме того, эти новички не были знакомы со стилем работы, который мы предпочитали. Они привыкли к стилю больших компаний и ждали, когда им укажут, что именно делать и как. Им не доставляла удовольствия свобода действий, которая нравилась нам. В результате нам пришлось добавлять новые управленческие позиции, хотя очень не хотелось, поэтому мы затянули процесс. В результате возникли проблемы с моральным духом. При этом потерялась наша культура. Мы не смогли прибегнуть к системе открытости и инициативности, которая нам нравится и раньше сослужила нам хорошую службу.