Великие, а не большие

Но необычнее всего роль, которую в этих отношениях играют 400 сотрудников CitiStorage. Большинство из них живут в центральном районе, причем у многих никогда раньше не было постоянной работы с соцпакетом и возможностями карьерного роста. Как и другие небольшие гиганты, CitiStorage стремится вызвать у сотрудников ощущение сплоченности (подробнее см. главу 5) и использует все методы, которые его менеджеры способны придумать (или позаимствовать у других компаний) для создания такой атмосферы, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и уважают, а работа была им в удовольствие. Например, компания постоянно проводит игру, в ходе которой всем выплачивается бонус каждый раз, когда число хранимых коробок достигает нового уровня. Когда оно приближается к ключевому показателю, компания начинает другую игру: сотрудники пытаются угадать дату, когда будет достигнут показатель, а победитель получает приз. Компания также проводит некоторые игры просто ради интереса (какой отдел вырастит самый большой цветок) и для здоровья (кто больше всего похудеет). Плюс к этому CitiStorage предлагает щедрый соцпакет, включая медицинскую страховку, пенсионный план, в рамках которого вносит 1,3 доллара на каждый вложенный доллар, и образовательную программу, возмещая сотрудникам расходы на занятия вне компании, если их постоянный средний балл – «хорошо» или выше.

Еще компания не упускает возможности проявить заботу о своих людях, причем и в хорошие, и в плохие времена. После разрушения Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 года Элейн Бродски вызвала психотерапевтов, чтобы помочь сотрудникам преодолеть психологическую травму – ведь они видели, как разворачивались события, с территории CitiStorage на другом берегу Ист-Ривер. Позже Норм Бродски устроил корпоративный баскетбольный турнир, чтобы помочь сотрудникам развеяться (и это помогло). Раз в месяц к услугам сотрудников – профессиональная массажистка. Еще им предлагаются билеты в кино со скидкой (часть их стоимости оплачивает компания) и походы на домашние матчи профессиональных баскетбольных и бейсбольных команд Нью-Йорка по сезонным абонементам, которые CitiStorage приобретает и раздает в знак признания отличных результатов работы. И это далеко не все.

Результат – теплая, оптимистичная корпоративная культура, для которой характерна сплоченность. Оказывается, это очень привлекательно для потенциальных клиентов, как с некоторых пор начал замечать Бродски. Когда он водил их на экскурсии по компании, то останавливался в том месте склада, где CitiStorage вывешивает огромные указатели, чтобы отслеживать процесс игры с количеством коробок. Посетители задавали вопросы, и Бродски объяснял философию компании и политику. Они улыбались, качали головой и говорили: «Здорово, а можно мне анкету кандидата в ваши сотрудники?» Один новый клиент прислал письмо, где говорил, что решил хранить свои 5000 коробок в CitiStorage в надежде, что так он поднимет количество на следующий уровень и сотрудники смогут получить премии.

Но именно Элейн Бродски увидела возможность еще активнее задействовать сотрудников в построении связей с клиентами. Она сумела привести убедительные доводы в пользу того, что CitiStorage должна обучать сервису всех штатных сотрудников, а не только тех, кто работает в отделе обслуживания клиентов. Хотя требовались немалые средства – 10 тысяч долларов за тренера плюс время сотрудников (посещение трехдневного курса) – и муж Бродски скептически относился к выгодам от этого плана, он согласился. Сотрудники отреагировали на программу с таким энтузиазмом, что Элейн решила продолжить ее после начального курса, проводя регулярные ежемесячные сессии по обслуживанию клиентов. С их помощью она разъясняла, что каждый способен повлиять на чувства клиентов к компании. «Когда Норман или кто-то еще проводит для людей экскурсию, обычно эти люди – потенциальные клиенты, – сказала она. – Мы хотим, чтобы они чувствовали себя как дома. А для этого нужно улыбаться и здороваться».

Польза от этого обучения была еще больше, чем ожидала Элейн, и проявилась в компании и за ее пределами. Отношения между отделами улучшились: люди стали четче понимать обязанности и трудности своих коллег и то, как важно им всем работать согласованно. При этом они начали больше общаться друг с другом по работе. Когда клиенты звонили с похвалами, сотрудники отдела телефонного обслуживания обязательно передавали это складским рабочим. В случае жалоб или особых запросов сотрудники могли разобраться между собой, что делать.

Норм Бродски заметил результаты почти сразу. В телефонных беседах клиенты спрашивали его, не нанял ли он новых операторов. Количество похвал по поводу сервиса взлетело. За полгода после начала программы CitiStorage получила больше хвалебных отзывов, звонков и писем, чем за предыдущие 14 лет. Один эпизод особенно ярко продемонстрировал, какое влияние способны оказать на клиентов сотрудники – даже те, кто не участвует непосредственно в обслуживании.