Великие, а не большие

Или рассмотрим пример, когда сотрудники проходят обучение кулинарии в Университете Zingerman’s. Они не только получают информацию, которая пригодится им на работе, но и узнают об одной из возвышенных целей компании: делать жизнь клиентов ярче, продавая им прекрасную еду и сообщая о людях, которые участвуют в ее приготовлении. Кстати, когда сотрудники Anchor Brewing отправляются в ознакомительную поездку, они усваивают заодно и возвышенную цель: овладеть искусством пивоварения и завоевать место среди лучших производителей пива в мире.

А когда любая из этих компаний работает на благо местного сообщества, поддерживает какое-то движение, спонсирует благотворительное мероприятие, спасает свой район, принимает меры для защиты окружающей среды или делает еще что-то в этом роде, возвышенную цель не нужно объяснять. Она очевидна для всех: иметь великолепную компанию – один из способов сделать мир лучше.

Второе обязательное требование для создания культуры тесных отношений в компании – неожиданными способами напоминать сотрудникам, как компания о них заботится. Решающее слово здесь – «неожиданными». В наши дни большинство компаний понимает, как дорого может обойтись замена сотрудника и как важно удерживать хорошего работника. Поэтому они применяют различные инструменты, чтобы сообщать людям, как они нужны и ценны: бонусы по результатам, особые соцпакеты или льготы, гибкий график, награды за достижения, вечеринки, продвижение по службе и так далее. Компании в нашей выборке тоже применяют все эти инструменты, но не так, как все. Они стараются внушить сотрудникам эту идею и для этого либо делают то, о чем бы и не помыслили в большинстве компаний, либо необычным способом используют один из стандартных инструментов.

Например, Норм Бродски проводит то, что называет политикой приятных сюрпризов. Когда возникает возможность вознаградить человека, у него должно перехватить дыхание, а для этого нужно сделать нечто внезапное в момент, когда он ничего подобного не ожидает. Вот пример: как-то Бродски узнал, что у нового секретаря-референта в CitiStorage, Пэтти Лайтфут, есть подработка – она убирает в офисе за 75 долларов в неделю, надеясь отложить достаточно денег, чтобы продолжить образование. Пэтти проработала секретарем-референтом всего три месяца, но произвела на всех в офисе впечатление своей надежностью, изобретательностью и умом. По идее возможность повысить ей зарплату стали бы рассматривать не раньше, чем она бы проработала полгода, но Бродски увидел возможность внушить ей одну мысль. «Я поговорил с менеджерами и сказал: “Если мы повысим ей зарплату через три месяца, ей будет приятно. А если сейчас – она никогда об этом не забудет”. Они согласились», – сказал он.

На следующий день он вызвал Пэтти в свой кабинет и попросил сесть.

– Насколько я знаю, у вас есть подработка по вечерам, – начал Бродски.

– Да, есть, – робко ответила она.

– Боюсь, что мы не можем вам этого позволить, – продолжал он. – Нам нужно, чтобы по утрам вы приходили сюда свежей и отдохнувшей.

У Пэтти вытянулось лицо.

– Мне также известно, что за другую работу вам платят 75 долларов в неделю. Мы повысим вам зарплату на эту сумму, чтобы ваш доход не сократился.

– Ой, спасибо! – воскликнула она.

– И еще: вам стоит знать одно наше правило. Сотрудник, который проработал здесь год, может пойти учиться, и мы оплатим учебу, если ваши оценки будут «хорошо» или лучше.

По словам Бродски, Пэтти вышла из кабинета с широкой улыбкой. Он не сомневался, что она твердо усвоила: компания о ней заботится.

Философия Фрица Мейтега немного иная, но намерения похожи. После нескольких лет выплаты бонусов в Anchor Brewing он обнаружил, что те перестали быть бонусами. Ко времени получения люди их уже тратили. Бонус рассматривали не как награду, а как зарплату, он ничего не говорил сотрудникам о том, как компания ценит их вклад в общее дело. Поэтому Мейтег решил перестать выплачивать регулярные бонусы и объяснил причины на собрании. А потом, убедившись, что его услышали и поняли, он быстро выплатил бонус и долго выжидал, прежде чем выдать следующий. «Это игра, – сказал он в интервью HBR. – Я сделал вывод, что лучший подход – хорошо платить людям на разумных основаниях. А еще возить их на сбор урожая ячменя и в Европу, предлагать им обучающие курсы, ужины, спортивные игры, возможность взять на выходные грузовик компании, если они переезжают. Все это составляет некий пакет, не совсем четко определенный, но гарантированный. Если к вам внезапно нагрянула теща и вы хотите сообщить нам, что не можете прийти, ничего страшного. А если вы заболели, то нет правила, определяющего, на сколько дней вы можете брать больничный, и так далее. Чем меньше письменных правил, тем лучше».