Великие, а не большие

По этой же причине позицию власти на пивоварне обычно занимает главный пивовар – сотрудник, который управляет процессом производства и досконально в нем разбирается. Поэтому Мейтег позаботился о том, чтобы титул главного пивовара достался ему. По его словам, другие могли называть себя как угодно, только не главным пивоваром. У него были на то свои причины. «Я видел уйму маленьких пивоварен, где собственник или президент очень боится главного пивовара и самого процесса производства. Он мало разбирается в пивоварении. Однажды он приходит домой с конференции с блестящей идеей – производить эль, пшеничное пиво или что-то в таком роде. Он идет и говорит с Отто, а Отто его тиранит (говоря, что из этой затеи ничего не получится). В конце концов, если вы считаете, что он неправ, единственный способ доказать это – сказать: “Извините, но мы можем это сделать, и я сейчас покажу вам, как. Смотрите!” Если вам это не под силу, у вас проблемы. Я считаю, что многие небольшие пивоварни, которые я знаю, могли бы проявлять больше изобретательности и стать успешнее, если бы их собственники лучше разбирались в пивоварении. Поэтому я всегда знал, что должен оставаться главным пивоваром, чтобы можно было прийти к работникам и сказать: “Знаете, что мы сейчас будем делать?”»

Это позволяло Мейтегу сохранять неопределенность, которая, по его мнению, шла компании на пользу. «Все знают, кто здесь главный, но есть небольшая неопределенность в том, кто главный в чем, – сказал он. – Конечно, реальность может сильно отличаться от моих представлений. Но мне нравится думать, что все так, как мне видится».

Мейтег отклонил просьбы рассказать, как это соответствует его общей философии управления. «Вообще-то мне совсем неудобно все это обсуждать, давать точные определения, потому что все это очень таинственно, – сказал он. – Я считаю, что в этом есть некое волшебство, и чем лучше вы его понимаете – или думаете, что понимаете, – тем проще утратить его. Для толкового управления маленькой компанией нужны свежесть восприятия, умение правильно реагировать и врожденное чутье, а это, по сути, – отчасти нечто недосказанное, неявное, неопределенное».

Несомненно, в этом Мейтег прав, и его вывод особенно верен для перечисленных здесь компаний. Вы не можете строить по-настоящему тесные отношения без свежести восприятия, умения правильно реагировать и врожденного чутья. В этом отношении, вероятно, правда и то, что чем большую роль играют эти внутренние качества в стиле управления компанией, тем сильнее ее магия.

Но комментарии Мейтега также подчеркивают одну из самых запутанных проблем этих компаний. Если таинственная роль основателя и вправду так важна, как он убежден, то что же происходит, когда он уходит или умирает? Могут ли компании сохранить магию при переходе власти в другие руки? Или хотя бы независимость? И если да, то как? Что действительно нужно компании, чтобы сберечь качества, благодаря которым она стала выделяться в прошлом, если в ней больше нет того, кто активно развивал эти качества?

Эти вопросы встают перед каждой компанией, но особенно насущны для небольших гигантов – хотя бы потому, что те могут очень много потерять, если передача власти и прав собственности пройдет неудачно. Оказывается, одним компаниям это удается, а другим нет.

Глава 7 Передача эстафеты

Если бы я взялся за написание этой книги году в 1992-м, то пришлось бы серьезно подумать о включении в нее University National Bank & Trust (UNBT) из Пало-Альто. Хотя это была акционерная компания открытого типа, во всех остальных отношениях она идеально соответствовала стандарту небольшого гиганта. В своем первом описании банка в 1991 году журнал Inc. назвал его «лабораторией, где исследуется одна простая идея: ограниченный рост дает больше возможностей, чем быстрый». Вообще UNBT был настолько замечательным примером этого явления, что мне, возможно, пришлось бы пересмотреть свое решение не включать в книгу открытые акционерные компании из-за их финансовых обязательств перед сторонними инвесторами. Каким-то образом UNBT привлек акционеров, которым показалась убедительной его философия размеренного и ограниченного роста. Они явно были очень довольны рентабельностью собственного капитала, которую обеспечивала компания благодаря такой стратегии. По крайней мере, так выглядела ситуация в 1992 году.