Великие, а не большие

Мердок быстро заметил эти проблемы на производстве и начал ставить вопросы о других аспектах бизнеса, стремясь самостоятельно оценить задачи O. C. Tanner. Наверное, недостаток опыта даже помог ему в этом – в основном потому, что он спрашивал о том, что ветеран этой отрасли мог считать вполне естественным. Например, к удивлению Мердока, компания мало занималась тем, что он мог бы назвать маркетингом. «Насколько я понимаю, маркетинг – это когда вы изучаете рынок и клиентов и спрашиваете: “Что им нужно и как мы можем им это дать?” – пояснял он. – А не производите что-то и потом ищете способы продать это клиентам. Именно этим мы и занимались. Наш маркетинг полностью определялся продажами: мы были производственной компанией, которая продавала свои продукты, и это сильно ограничивало наш образ мышления. Мы считали: мы продаем красивые, качественные символические награды ручной работы, и люди просто обязаны заинтересоваться и покупать их. Все в компании было выстроено вокруг продажи наград: бухгалтерский учет, компьютерная система, образ мышления. Но это ценностное предложение устарело».

А устарело оно потому, что в то время на рынке происходили коренные преобразования. Во-первых, такое явление, как долгосрочная работа в одной организации, быстро уходило в прошлое. В связи с массовыми увольнениями в 1980-е и 1990-е преданность сотрудников компании все чаще казалась нелепой идеей, причем так считали и корпорации, которые использовали сокращение штата как средство повысить курс своих акций, и сотрудники, которые начали продавать свои услуги тем, кто предлагал самое большое вознаграждение. В такой обстановке перспективы основного направления O. C. Tanner – наград за долгую службу – выглядели отнюдь не радужно.

В то же время компания столкнулась с растущей конкуренцией, так как отрасль приобрела больше характеристик бизнеса безликих товаров. O. C. Tanner позиционировала себя среди производителей наград, как Tiffany’s – в ювелирной отрасли, предлагая высшее качество с лучшим сервисом и поддержкой, за что клиенты немало платили. Теперь эту позицию пошатнули конкуренты, которые заявляли, что предлагают сопоставимые качество и обслуживание по более низкой цене. В результате сокращались прибыли O. C. Tanner и постепенно разрушалось ее главное конкурентное преимущество – воспринимаемая ценность продукта.

Компания столкнулась и с демографическими проблемами. На смену пришла молодежь, а ее предпочтения отличались, в том числе и большей утилитарностью, от вкусов сотрудников, для которых O. C. Tanner изготавливала награды в прошлом. Компании, где работали молодые – клиенты O. C. Tanner, – тоже проявляли все больше требовательности, особенно в отношении скорости выполнения заказов и мелких деталей каждого комплекта наград. Более того, обстановку вот-вот должен был значительно усложнить быстрый рост интернет-сайтов. Вскоре компании предстояло столкнуться с 82 конкурентами в интернете, каждый из которых обещал сделать то же, что и она, но гораздо дешевле. А на горизонте замаячили Китай и другие страны с дешевой рабочей силой в Азии, Латинской Америке и Восточной Европе. Рано или поздно это должно было подвергнуть испытанию обещание O. C. Tanner сохранять производство в США.

Чем внимательнее Мердок изучал положение компании, тем больше убеждался, что нужны коренные изменения в ее работе. Менять нужно было все: от определения своего бизнеса до ожиданий сотрудников и возможностей компьютерной системы. Чтобы выжить в следующем столетии, O. C. Tanner должна была превратиться в другую компанию; по крайней мере так считал Мердок, и не только он. Когда он поднимал волновавшие его вопросы перед Остлером и другими ключевыми руководителями, те кивали в знак согласия; они разделяли его опасения по поводу будущего. Но они также осознавали, какие колоссальные сложности возникнут при перестройке компании, которая стабильно пользовалась таким успехом. За те 23 года, когда Остлер был СЕО, ее доходы никогда не снижались, по всем признакам люди считали ее самой стабильной и прибыльной компанией в отрасли. Казалось, что у всех компаний есть финансовые затруднения, кроме O. C. Tanner.

Как же убедить людей в необходимости коренных изменений, когда кажется, что прежние способы ведения бизнеса очень эффективны? Как побудить их к действию, когда их устраивает нынешнее положение? И как быть с тем почтением, которое люди испытывают к своему обожаемому основателю, который скончался в 1993 году? Компания работала именно так, потому что этого хотел Оберт Тэннер, а Оберт никогда не заблуждался. С какой стати людям верить, что новичок Мердок, к тому же юрист, понимает, что делает? Вообще-то Мердок охотно признавал, что не вполне уверен, как именно решать выявленные проблемы, но не сомневался в необходимости принятия каких-то мер для успеха компании в следующем веке. Сменив Остлера на посту СЕО в марте 1997 года, он сделал первые шаги к этой революции.