Великие дерзания

Так же, как при обследовании дома мы не можем заметить термитов, так и инспекция офиса или школы не обязательно поможет выявить проблемы со стыдом. Или, по крайней мере, мы надеемся, что она не настолько очевидна. А если очевидна – если мы видим, как менеджер кричит на сотрудника, или учитель стыдит ученика, – это значит, что проблема уже вошла в острую фазу, а значит, развивалась она в течение длительного времени. Тем не менее, в большинстве случаев мы должны знать, что мы ищем, когда именно оцениваем организацию и пытаемся распознать в ней признаки проблем со стыдом.

Признаки того, что стыд стал инструментом в организациях

Обвинение, сплетни, фаворитизм, оскорбления и агрессия – это все поведенческие сигналы того, что стыд уже распространился в культуре. Более очевидный признак – это когда стыд становится прямым инструментом управления. Есть ли свидетельства того, как люди, занимающие руководящие должности, агрессивно ведут себя по отношению к другим, критикуют подчиненных в присутствии коллег, устанавливают системы вознаграждения, которые унижают людей?

Я никогда не видела школу или организацию, где совсем не присутствует стыд. Я не говорю, что их не существует вообще, просто я такие не встречала. В лучшем случае проблема стыда не стоит слишком остро, не стала культурной нормой. Я уверена, что стыд присутствует в школах по крайне мере потому, что 85 % мужчин и женщин – участников исследования стыда – могли вспомнить случай из своего детства в школе, который был настолько постыдным, что полностью изменил их восприятие себя в качестве ученика. Еще сильнее меня тревожит, что примерно половина из этих воспоминаний представляли собой так называемые творческие шрамы. Участники исследования могли вспомнить конкретный инцидент, когда им указали на то, что они не являются хорошими писателями, художниками, музыкантами, танцорами, или вообще творческой личностью. Это помогает объяснить, почему гремлины обладают такой властью над людьми, когда дело доходит до творчества и инноваций.

У компаний существуют свои собственные проблемы. Workplace Bullying Institute (WBI) [36][19] определяет грубое обращение таким образом: «Неоднократное грубое обращение – это саботаж со стороны тех, кто мешает работать, кто допускает словесные оскорбления, угрожающее поведение, запугивания и унижение». Опрос 2010 года, проведенный Zogby International для WBI, свидетельствует, что примерно 54 миллиона американских рабочих (37 % рабочей силы США) становятся жертвами грубого обращения на работе [37]. Кроме того, по данным еще одного доклада организации, в 52,5 % случаев, работники, подвергающиеся такому обращению, сообщили, что работодатели ничего не предпринимают для нормализации ситуации.

Когда стыд используется в качестве инструмента управления (это, опять же, означает, грубое обращение, критику в присутствии коллег или системы вознаграждения, которые намеренно унижают людей), необходимо действовать быстро, потому что это означает: мы уже заражены стыдом. И мы должны помнить, что это происходит не в одночасье. Не менее важно иметь в виду, что стыд подобен лавине, которая сметает и накрывает всех на своем пути. Если сотрудникам постоянно приходится испытывать стыд, можно сказать почти наверняка, что они передают его своим клиентам, ученикам и семьям.

Так что, если появляется стыд, то он не ограничивается одним подразделением, рабочей командой, или группой людей, и бороться с этим нужно немедленно и без стыда . Мы знакомимся со стыдом еще в семьях, и многие люди с возрастом укрепляются в своей уверенности, что это эффективный и действенный способ управлять людьми, работать со школьниками и быть родителем. По этой причине стыдить того, кто сам использует стыд, бесполезно. Но бездействовать – еще более опасно, причем не только для людей, которые являются объектом стыда, но и для всей организации.

Несколько лет назад после одного из выступлений ко мне подошел мужчина и сказал: «Возьмите у меня интервью! Пожалуйста! Я работаю финансовым консультантом, и вы не поверите, что происходит в моем офисе». Во время интервью Дон (так его звали) рассказал, что в его организации работникам каждый квартал предоставляются новые кабинеты в зависимости от квартальных результатов их работы: человеку с наилучшими результатами предоставляется право первого выбора, он может прийти в кабинет и выставить оттуда его прежнего хозяина.

Он покачал головой, его голос задрожал, и он продолжил: «Учитывая, что у меня были лучшие показатели в течение последних шести кварталов, то можно подумать, что я поддерживал эту систему. Но это не так. Она мне совсем не нравится. Это создает ужасную обстановку». Затем он рассказал мне, как после последних квартальных результатов его босс вошел в его комнату, закрыл дверь, и сказал ему, что он должен переехать в другой кабинет.