Великие по собственному выбору

Из успехов в неблагоприятной обстановке рождается уверенность. Уверенность не внушишь речами, она не перетекает от харизматической личности к сотрудникам, не подогревается шумными собраниями, беспричинным оптимизмом, слепым упованием. Джон Браун, молчаливый, сдержанный, избегавший показухи, был всему этому чужд, но Stryker при нем укрепила свою уверенность благодаря реальным достижениям: из года в год компания добивалась жестко обусловленных результатов, независимо от общего состояния экономики. Джон Браун – суровый тренер, заставлявший атлетов совершать пробежку в любую погоду, под дождем, в жару, в ветер и в снег. И его спортсмены и в дождь, и в ветер, в жару и под снегом и в день соревнований чувствовали себя уверенно, потому что знали по опыту: они могут победить, они тренировались, не жалея себя, как бы ни было тяжело, они тренировались в самых неблагоприятных условиях!

Упорное следование принципам двадцатимильного марша – и в хорошую погоду, и в плохую – укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определенных успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами. Нечего пенять на обстоятельства.

В 2002 году в нашу исследовательскую лабораторию в Боулдере позвонил Лэтти Кур, занимавший прежде пост ректора Университета штата Аризона, а затем возглавивший Центр будущего Аризоны. «Мы признали проблему обучения детей из латиноамериканских семей одной из наших первоочередных задач, – сказал Кур, – и теперь пытаемся найти подступы к этой проблеме. Не могли бы вы нас проконсультировать?» Кур хотел провести исследование методом сопоставления пар, который и мы положили в основу нашей работы, однако применить этот метод не к бизнесу, а к образованию: выявить благополучные школы с большим латиноамериканским контингентом, справлявшиеся даже в трудную пору, и сопоставить их с другими школами, которые в подобных обстоятельствах давали слабые результаты. Его интересовало, в чем принципиальная разница между этими учебными заведениями. Кур собрал команду исследователей во главе с Мэри Джо Уэйтс, и эта команда с помощью нашей исследовательской лаборатории провела работу под лозунгом «Успех вопреки»{68}. Исследование подтвердило, что факторы, не зависящие от руководства школы – количество учеников, продолжительность школьного дня, объемы финансирования, уровень родительского участия, – не сильно различаются в основной и в контрольной группе. Разумеется, поменяв что-то в этих факторах, можно было бы улучшить работу всех школ, но те, которые «вопреки», думали не об изменении факторов, а о том, что в их силах сделать. Исследователи выявили ряд практических вопросов, решение которых остается в руках конкретной школы даже в неблагоприятной ситуации. Каждая из «успешных вопреки» школ брала на себя ответственность за уровень подготовки своих учеников, исходя из трех сформулированных в отчете «Успеха вопреки» принципов:

• Не занимайтесь поисками виноватого, если школьники не учатся. Соберитесь с духом, всмотритесь в проблему, возьмите ответственность на себя.

• Не думайте, что решение «где-то там». Если ученики не учатся, школе пора меняться.

• Никого не бросать. До тех пор, пока не начнут учиться все – все ребята на каждом уроке, – нельзя считать, что школа делает свое дело.

В 1997 году младшая школа имени Элис Берн в Юме показала на чтении в третьем классе не лучшие результаты, чем школа, выбранная для сравнения, и эти результаты были существенно ниже среднего по штату. Директор Джули Пич капитулировать отказалась. Да, многие дети росли в бедных латиноамериканских семьях. Да, бюджет школы был маловат. Да, учителям приходилось делать чересчур многое, не имея для того достаточных средств. Но Джули Пич и ее штат справились со всеми трудностями и улучшили результаты чтения на 20 %, превзойдя средний результат по штату. А школа, с которой исследователи сравнивали школу имени Элис Берн, в похожих обстоятельствах не добилась сколько-нибудь существенного прогресса в чтении. Почему?