Великие по собственному выбору

Продуктивная паранойя десятикратников не рассеивается в благополучные времена, потому что эти люди знают: жизненно важно то, что они успеют сделать, прежде чем разразится буря. С уверенностью предсказать конкретные неприятности невозможно, а потому лидеры систематически накапливают резервы, готовят амортизаторы именно для непредсказуемых событий. Их баллоны с кислородом давно уже лежат в лагере, хотя еще ничто не предвещает бури.

В 1991 году Херб Келлегер объяснил, почему Southwest Airlines придерживается столь осмотрительного бюджета: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что подобные катастрофы происходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и дальше расти, мы будем и впредь процветать»{144}.

Через десять лет после того, как были произнесены эти слова, мир, замерев, в режиме реального времени наблюдал кошмар 11 сентября 2001 года. После этой катастрофы другие авиакомпании существенно сократили свои операции, но Southwest не уволила ни одного человека, не отменила ни один рейс – ни один! – и, как только правительство сняло запрет на внутринациональное воздушное сообщение, восстановила полностью график полетов, пусть поначалу самолеты и отправлялись полупустыми. Компания Southwest свела положительный баланс в 2001 году, в том числе за последний квартал, и – единственная среди крупных авиаперевозчиков – сохранила прибыльность и в 2002 году. Она открывала новые терминалы, отвоевывала дополнительный сектор рынка и, что совсем уж изумительно, ее акции поднялись в цене под конец 2001 года. Под конец 2002 года рыночная капитализация Southwest превзошла все остальные крупные авиакомпании США вместе взятые{145}. Таких успехов Southwest добилась вопреки тому, что сама же называла «потенциально катастрофическим ударом 11 сентября», и добилась потому, что, опять же говоря словами самой компании, «наш принцип управлять в благополучные времена так, чтобы пережить скверные, оказался лучшей профилактикой». На момент террористического акта 11 сентября Southwest располагала миллиардом свободных денег и самым высоким рейтингом кредитоспособности за всю историю отрасли. Кроме того, себестоимость пассажиро-места на милю у компании была минимальная – она обеспечила себе такую позицию, не изменяя своей дисциплине на протяжении тридцати лет, в самые благополучные времена. План действий на случай кризиса был отработан задолго до 11 сентября. Компания тридцать лет взращивала особую породу преданных, решительных и бесстрашных людей, отношения под девизом «один за всех и все за одного», и это обеспечило Southwest силу и сопротивляемость. Не обладай она такой культурой, такими отношениями до страшного кризиса, компания пострадала бы так же, как и остальные{146}.

Говоря о том, как вела себя компания после 11 сентября, Херб Келлегер, вопреки своему обыкновению, не хвастался. У него явно стоял комок в горле, когда он рассказывал, как его люди работали изо всех сил, чтобы поднять самолеты, едва небо вновь открылось для перелетов, с какой отвагой они бросили вызов всем врагам{147}. Нас победить нельзя, мы стали только сильнее, против нас совершили ужасное злодеяние, но нас не запугать. Мы поднимаемся в воздух!

Если применять правила создания великой компании, применять их жестко, в любых обстоятельствах, в хорошие времена и в плохие, то в час катастрофы ваша компания окажется крепче всех прочих. По реакции на кризис компании можно разделить на три категории: одни продвигаются вперед, другие отстают, третьи погибают. И не от внешних обстоятельств зависит, в какой категории окажетесь вы – это определяете вы сами.