Великие по собственному выбору

История Intel иллюстрирует мощь Гения союза «и». С одной стороны, великая компания в любой момент времени меняет лишь малую часть своего рецепта СМаК, сохраняя все остальное в неприкосновенности. С другой стороны, это нельзя назвать постепенным изменением – любая поправка к рецепту СМаК по определению является очень серьезной. Десятикратники это понимают и ухитряются одновременно осуществлять важные перемены и сохранять редкостное постоянство.

Компания, с которой мы сравниваем Intel – AMD, – вела себя с точностью до наоборот: она принимала рецепт, отбрасывала его, хваталась за другой, меняла его на третий, потом возвращалась к раннему. В начале своего пути AMD составила рецепт, сосредоточившись главным образом на том, чтобы работать по лицензии и производить чипы для военных целей. Затем, в начале 1980-х, Джерри Сандерс придумал новый рецепт, на этот раз «рецепт спаржи». Выращивание спаржи требует бо́льших вложений и более долгого ожидания, чем производство другой сельскохозяйственной продукции, зато спаржа и продается дороже. Применив эту аналогию к микроэлектронике, Сандерс решил заняться разработкой собственных чипов, что требовало больше первоначальных вложений и больше времени на осуществление, но и заработки манили более высокие – в точности спаржа! AMD вывесила на своей штаб-квартире знамя с изображением спаржи и развернула рекламную кампанию «Мы готовы заняться спаржей». Прошло немного лет, и AMD вернулась к прежней стратегии производства по чужим лицензиям, хотя отчасти сохранила и свою «спаржу». Затем у компании появилась стратегия 3-П (платформы, процесс, продукты). Потом новая затея – «ориентированные на клиентов инновации». Любая из этих идей сама по себе была отнюдь не плоха, но постоянные переходы от одного рецепта к другому, сопутствующая им глобальная перестройка помешали AMD двигаться устойчиво{189}.

Так откуда компания из группы 10^× узнает, пора ли ей исправлять свой рецепт – тем более, если этот рецепт сам по себе хорош? Располагая конкретным рецептом, компания сверяет его ингредиенты с происходящими вокруг изменениями и изучает эмпирические данные. Каковы реальные, брутальные факты? Не мнения – факты. Какими пулями мы уже стреляли? В какую цель они угодили? Пример Intel показывает, что пристрелка пулями может оказаться страховкой от всякого рода неожиданностей – если дело пойдет не так, как вы рассчитывали, если мир изменится, у вас наготове запасной вариант. Изобретение микропроцессора не было реакцией Intel на неудачу с чипами памяти – компания к тому времени уже полтора десятилетия обстреливала этот сектор пулями и была вполне готова заняться микропроцессорами{190}.

Два разумных подхода к корректированию рецепта СМаК:

1) применить эмпирическую креативность, то есть движение в основном идет изнутри;

2) применить продуктивную паранойю, которая нацелена вовне.

В первом случае идет пристрелка пулями для выявления и проверки новых ингредиентов, прежде чем включить их в рецепт. Во втором случае применяется дисциплина: сначала включить общий план, чтобы разглядеть и оценить изменение ситуации, затем ближний план, чтобы внести необходимые изменения.

Десятикратники используют оба подхода, хотя в каждом конкретном случае акценты могут смещаться в зависимости от обстоятельств. В случае Intel на первое место вышла эмпирическая креативность (пристрелка по микропроцессору), а уж затем включилась продуктивная паранойя и указала на убыточность возни с чипами памяти; выход же Microsoft в 1990-е в интернет демонстрирует другой вариант – когда толчком к реформе становится продуктивная паранойя.