Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Как видите, руководитель просто приветствует члена своей команды и в подходящий момент естественным образом переводит разговор в нужное русло. Во всех представленных примерах мы максимально сокращаем диалог, чтобы не отвлекаться от ключевых пунктов. В реальной жизни разговор содержит гораздо больше не относящихся к делу деталей, но здесь нам это не нужно.

Этап 2. Определение темы и цели

На этом этапе создается чувство направления и цели разговора, чтобы вы, как руководитель, знали, к чему ведете беседу. Помните, что в данном типе разговора (офлайн, где у подчиненного есть цель разговора) руководителю необходимо определить цели разговора, поставленные подчиненным. Итак, на данном этапе вам необходимо:

■ побудить собеседника взять беседу в свои руки и заявить о том, что он хочет от нее получить;

■ определить причины и темы беседы достаточно подробно для того, чтобы вы могли способствовать ее развитию до эффективного завершения;

■ создать условия эффективного общения (например, понимания, когда мы находимся на верном пути и когда сбились с нужного курса);

■ создать ощущение «возможности успеха» или «концентрации на решении», то есть мы находимся здесь, чтобы найти решение, и именно это мы в итоге получим;

■ определение «конечной точки» разговора, то есть определение момента достижения цели.

И вот вы выявляете тему обсуждения, выбранную вашим собеседником, а также поставленную им цель разговора. Это может быть что-то относительно простое, если ваш собеседник, например, хорошо подготовлен и четко выражает свои намерения. Или для прояснения данных вопросов вам могут потребоваться значительные усилия, прежде чем вы сможете начать эффективное обсуждение. Стоит отметить, что на данном этапе вам необходимо поддерживать очень важное равновесие. Это равновесие между эффективностью и поддержанием спокойствия и расслабленности в вашем собеседнике, который может стремиться поскорее начать разговор, дабы снять груз с души. На этом этапе вам нужна скорее «путеводная звезда», нежели изматывающе подробный план действий.

Представленный ниже диалог обозначает этапы между очень расплывчатой целью и целью достаточно четкой для того, чтобы на нее можно было ориентироваться.

Руководитель: Итак, о чем вы хотели бы поговорить?

Салли: Обо всей этой ситуации в коллективе и в отделе кадров, которую мы видим сегодня. Честно говоря, это начинает серьезно меня беспокоить.

Итак, здесь у нас расплывчатая (широкая) тема и нечто, имеющее мало общего с целью разговора. И хотя Салли, вероятно, готова начать обсуждение своей «проблемы», руководителю, возможно, необходимо вернуться немного назад и добиться чуть большей концентрации на разговоре. Например:

Руководитель: Хорошо, итак, что же конкретно вы хотели бы обсудить в связи с ситуацией в коллективе и отделе кадров?

Салли: Это касается медлительности процесса найма сотрудников. Требуется слишком много времени на то, чтобы занять существующие вакансии, и в результате работа накапливается.

Вот мы и достигли большей ясности относительно темы разговора, но все еще не выявили цель, к которой нужно двигаться. В зависимости от того, какой кажется Салли – например, спокойной, взволнованной, расстроенной и так далее, – вы можете принять решение о переходе на следующий этап (поверхностное понимание), давая ей возможность высказаться. В данном случае вы рискуете тем, что беседа может превратиться просто в поток жалоб, изливая который, Салли будет предполагать, что обсуждение ситуации каким-то образом приведет к ее разрешению (возможно, вашими силами?). Итак, давайте рискнем, задав собеседнику следующий вопрос:

Руководитель: Да, похоже, что эта проблема требует нашего внимания. Если говорить о ближайших тридцати минутах нашей беседы, чего вы ждете от этого разговора?

Салли: Ну, полагаю, я хочу рассказать вам о том, что происходит, и, возможно, узнать ваши соображения относительно того, что еще я могу сделать.