Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Руководитель: Итак, какими же вариантами мы располагаем?

Нил: Что ж, мы можем ничего не предпринимать – просто скажем ему, что ничем не способны помочь. Или же мы можем предложить ремонт или замену газонокосилки. Полагаю, мы способны даже возместить ему ее стоимость, но этот вариант кажется немного дорогостоящим…

Руководитель: Так что же является наиболее разумным?

Нил: Я считаю, нам действительно следует предложить ремонт.

Руководитель эффективно преодолел процесс логического принятия решения, побудив Нила сформировать собственный вывод и принять решение. Он повлиял на размышления Нила, не контролируя его. Например, вопросом: «Что же является наиболее разумным?» руководитель напомнил Нилу о необходимости принятия решения, не выходя за логичные коммерческие рамки. Это помогло Нилу уравновесить «чудесное» решение решением разумным. Если мы хотим еще более снизить влияние руководителя, мы можем задать еще более открытый вопрос, допустим: «Итак, как же вы хотите поступить?»

Этап 3. Побуждение к действию

Этот этап создает вовлеченность и мотивирует члена команды к действию. Мы оставляем в их власти принятие решений, предоставляя руководителю возможность оказывать необходимую поддержку. Например, руководитель может сказать:

■ Этот план кажется хорошим. Итак, каковы ваши дальнейшие шаги?

■ Могу ли я оказать вам какую-то помощь?

■ Замечательно, держите меня в курсе ваших успехов.

Данный пример является достаточно прямолинейным. Кроме того, нам необходимо принять решение быстро (не забывайте, что все это время на линии ждет клиент!). Вот простое завершение разговора:

Руководитель: Хорошо, что же вы собираетесь предпринять?

Нил: Я скажу ему, что мы возьмем на себя ремонт, а затем организую звонок инженера из отдела обслуживания.

Руководитель: Замечательно, мне кажется, это хорошее решение как для клиента, так и для компании. Спасибо вам.

Этот простой пример демонстрирует трехступенчатую модель реакционного коучинга. Данная модель не является чем-то особенно гениальным или сложным. Однако она стимулирует важное изменение мысленного настроя, переход от решения проблемы к коучингу на основании проблемы. Ваша задача как руководителя заключается не в понимании этой модели, а в том, чтобы не забывать о ее применении! Постоянно используя коучинг, вы должны осознавать себя в существующих обстоятельствах и понимать, когда вам не нужно давать ответ на поставленный вопрос.

Но, быть может, просто решить проблему будет быстрее?

Здесь представлена та же проблема, но при ее обсуждении руководитель вместо проведения коучинга предпочитает решить ее сам.