Венчурный менеджмент: учебное пособие

2) создавать или покупать технологию? Решением этой задачи является выбор способа приобретения технологии. При решении приобретать технологию у внешнего источника у предприятия возникает еще один вопрос: у кого покупать технологию? Хотя технологические проекты в значительной степени уникальны, тем не менее при развитом рынке может возникнуть несколько приемлемых для покупателя предложений, тогда важны и репутация поставщика, и другие внеценовые конкурентные условия (сроки, сопровождение и т. п.);

3) удерживать или продавать технологию? Решение этой задачи определяет тип распоряжения технологией;

4) какие организационные структуры необходимы для осуществления технологических решений? Обычно технологические решения принимаются на предприятии децентрализованно. В решении одной и той же проблемы участвуют разные лица на разных иерархических уровнях, с разной информационной базой. Структурные преобразования должны способствовать разработке интегрированной технологической стратегии предприятия.

Разработка, освоение и использование новых технологий на предприятии, как правило, требует существенных инвестиций. Эти инвестиции характеризуются долгосрочным характером и высокой неопределенностью относительно будущих доходов. Поскольку предприятие должно соблюдать баланс между обеспечением долгосрочной конкурентоспособности и текущей ликвидности, при инвестировании в новые технологии уместно применять портфельный подход. Это означает, что должен быть сформирован портфель реальных инвестиционных проектов по созданию или приобретению новых технологий.

Формирование портфеля и управление им охватывает принятие следующих общих решений:

• определение общей цели портфеля, основанной на потребностях владельца портфеля;

• определение приемлемой степени риска, принимаемого при формировании портфеля (будут ли инвестиции агрессивными или консервативными);

• определение приемлемой нормы доходности, которую предполагается получить на инвестирование в технологии;

• выбор определенных направлений инвестирования. Это постоянно продолжающийся процесс, поскольку по мере появления новых возможностей менее привлекательные проекты должны удаляться из портфеля и заменяться более привлекательными.

К основным проблемам, связанным с формированием портфеля проектов и управлением им, в большинстве организаций относятся [Кендалл, 2004, с. 285]:

– излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга (особенно в крупных организациях с децентрализованными структурами управления);

– неправильный выбор проектов, в результате чего реализуются проекты, не имеющие ценности для организации, не укрепляющие ее конкурентоспособность;

– отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации;

– несбалансированность состава портфеля проектов, выражающаяся в:

а) излишнем количестве проектов, связанных с производственными технологическими процессами, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;

б) излишнем числе проектов, направленных на разработку новой продукции, при недостатке исследовательских проектов;

в) слишком большом числе проектов с краткосрочными целями, при малом количестве проектов, нацеленных на долгосрочную перспективу;

г) несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации;

д) его несоответствии стратегическим ресурсам организации;

е) недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.

Процедуры управления портфелем технологических инвестиционных проектов на предприятии должны обеспечивать выполнение следующих функций:

1. Установление жизнеспособного состава портфелей в проекте, который может обеспечить достижение целей организации.

2. Обеспечение сбалансированности портфеля, т. е. достижение равновесия между кратковременными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и их доходностью и т. д.

3. Мониторинг процессов планирования и реализации проектов, отобранных в портфель.

4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

5. Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, с учетом ресурсов организации в части выполнения дополнительных проектов.

6. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими управленческих решений.

Таким образом, процедура формирования портфеля проектов и управления им должна включать следующие этапы, представленные на рис. 2.3. Состав исходной информации, необходимой для составления отчетов о состоянии портфеля проектов, представлен в приложении 1.

Рис. 2.3. Процедура управления портфелем технологических проектов в организации