Видеть. Действовать. Побеждать. Настольная книга толкового руководителя

– обеспечить при фрезеровке корпусных деталей необходимую точность по геометрии и соосности внутренних отверстий;

– сократить время фрезерных операций с ЧПУ;

– благодаря техническим возможностям станка по точности обработки сократить время на операциях доводки с 24 до 8 часов.

При хорошей геометрии и соосности доводчикам оставалось только добиться необходимой шероховатости. А геометрические параметры им не нужно было выводить.

Все организовали: купили станки, оснастку, инструмент, который обеспечивал необходимую скорость обработки и качество. Обучили основной и вспомогательный персонал, выполнили пусконаладочные работы. Ожидаемый эффект по доводочным операциям подтвердили.

Проработали по новой технологии целый год, пока не закончился качественный режущий инструмент. И тут кто-то решил, что нам его не нужно покупать. Что станки могут работать и на режущем инструменте собственного изготовления.

Это был конец всем начинаниям. Как только станки с ЧПУ стали работать на инструменте собственного производства, операции доводки по длительности вернулись обратно к 24 часам.

Такая ситуация является ярким примером того, что на разных уровнях управления было разное понимание вопросов производительности. Экономия или отсутствие денег в моменте привели к плачевному результату. Это лишний раз подтверждает приведенное выше высказывание Генри Форда.

Как нужно было поступить в ситуации с заменой режущего инструмента: сверл, фрез, зенкеров? В технологии обработки зашиты режимы резания в виде параметров по оборотам в минуту, величине и времени подачи, стойкости инструмента. Есть требования конструкторской и технологической документации. Когда мы решаем заменить какой-либо вид режущего инструмента на другой, нам необходимо провести эксперимент с инструментом, на который планируем перейти. Сравнить показатели по стоимости за штуку, по оборотам, подаче, стойкости. Если новый инструмент по всем показателям лучше, то есть смысл применять его в будущем. По результатам испытаний составляется акт, на основании которого принимается решение о замене или нет. Только в таком порядке процесс изменения технологического процесса будет управляемым и улучшаемым во времени.

Видеть

Покупка дорогого современного оборудования – это ответственное решение. К новым станкам необходима соответствующая инфраструктура: чистота и давление воздуха, смазывающие и охлаждающие жидкости, определенное качество режущего инструмента, квалифицированный основной и вспомогательный персонал, запасные части и т. п. Об этом нельзя забывать. Задача оборудования работать и приносить доход. А компания должна как можно дольше поддерживать заданную производительность оборудования. Разумным является решение по покупке нового станка, когда в результате мы расширим узкое место не на день или месяц, а станем работать качественнее и быстрее в долгосрочной перспективе. Если же нет положительного эффекта в качестве и скорости, то принятое решение приведет к росту затрат.

Действовать

Непрофессиональные действия ради краткосрочных целей создают обратный эффект – увеличивают время выполнения операций и, как следствие, затраты. Самое главное – дискредитируют руководство в глазах сотрудников. Станочники понимают и видят, что происходит.

Если измененная технология обеспечивает не только качество, но и скорость обработки, то перед принятием решения целесообразно сделать сравнительный экономический расчет. Значение себестоимости покажет какой из вариантов выгоднее для компании в данной ситуации. Станки то уже куплены!

Побеждать

В приведенном примере у производственного подразделения украли победу. Потребуется немало времени для того, чтобы вернуть все в исходное состояние. И только потом искать варианты для следующих улучшений. На одном и том же оборудовании одни компании занимают лидирующие позиции, а другие топчутся на месте и тратят деньги впустую. Решение кроется в подходе. Оптимально – поддерживать достигнутое состояние и параллельно искать новые варианты сделать ту же работу эффективнее. Это и есть путь постоянных улучшений.

Глава 5. Золотые руки

Жизненная история длиною почти в год. В 26 лет я возглавил механический цех, подразделение со своими историей и традициями. С ним досталась в наследство и проблема, которую безуспешно пытались решить уже несколько лет.

Буквально через месяц после вступления в должность мой наставник, посоветовал мне заняться этой проблемой вплотную. Он мне всегда говорил: «Основная задача начальника цеха – это люди. А деталями пусть замы занимаются».

Так вот, проблемой и были люди. Точнее, один человек. Рабочий с золотыми руками, пружинщик. От его работы зависел весь завод. Раньше за ним часто даже машину директора отправляли, чтобы привезти на работу. При всех достоинствах, у него был один большой недостаток – он мог неожиданно уйти в запой на неделю или две. Такое случалось довольно часто. Если он не успевал сделать все запланированные на месяц пружины, то цех и сборка срывали сроки. А замены умельцу не было.