ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

До последнего времени компании брали на себя большую долю ответственности за развитие фундаментальной науки. Но, как описано в главе 4,

* Institute for OneWorld Health. ** Gates Foundation. *** Drugs for Neglected Diseases Initiative.

они включились в слишком многие изобретательские проекты ради самих изобретений, в то время как их исследования и разработки текли со спокойной, «академической» скоростью.

Некоторые фундаментальные исследования принесли обществу и акционерам большие дивиденды: вспомните инвестиции DuPont в фундаментальную химию, приведшие к изобретению синтетической резины, или вложения в разработку транзистора в лабораториях Bell AT&T. Но многие из этих проектов не превратились в возможности для вывода на рынок новых продуктов или услуг мгновенно. Недостаток ясности в вопросе окупаемости инвестиций привел к драматическому спаду фундаментальной науки в корпоративных отделах исследований и разработок в конце 1980-х, что продолжалось до 1990-х годов.

Сегодня как никогда важно, что деятельность исследователей и разработчиков развивается быстро и эффективно и приносит понятный возврат на инвестиции. Новаторам всё ещё нужно лучше понять фундаментальные науки, однако их ключевые цели внутри компании не могут развить науку. Для этого они будут всё больше полагаться на сотрудничество с университетами и другими исследовательскими организациями, в то время как корпоративные исследовательские команды используют свои навыки и ресурсы для того, чтобы быстрее найти практическое применение. На деле, толковые компании рассматривают сотрудничество с университетами как быстрый и экономичный способ для определения и запуска прорывных решений.

Проблема для многих зрелых компаний состоит в том, что сам коммерческий успех их продуктов увеличивает зависимость от них. Радикальные изменения в возможностях продукта, лежащей в его основе архитектуре или связанных с этим бизнес-моделях могут «съесть» продажи или привести к дорогостоящим перестройкам стратегии и собственной инфраструктуры. Это похоже на то, как популярные и широко используемые продукты становятся консервативными, закостеневшими из-за врождённого стимула к созданию собственного успеха. В результате, как отметил профессор Клейтон Кристенсен* из Гарвардской школы бизнеса**, защищающие свои позиции игроки отрасли обычно не желают развивать или применять прорывные технологии.

Таким образом, успех порождает самодовольство. Отделы исследований и разработок часто прекращали изучение альтернативных технологий и направляли ресурсы на совершенствование компонентов, добавление новых функций или отладку архитектуры продукта. Эта стратегия следования по чётко определённому пути развития продукта может какое-то время

* Clayton Chrislensen. ** Harvard Business School.

приносить дивиденды. Однако самодовольство создаёт уязвимые моменты двух видов.

Первый связан с тем, что исследования, которые проводятся по чётко определённому пути развития продукта, редко приводят к созданию новых направлений в бизнесе или значимым изменениям в корпоративной стратегии. В то же время и новые направления в бизнесе, и периодические изменения в корпоративной стратегии требуются для того, чтобы сотрудники были в тонусе, а компания росла в долгосрочной перспективе.

Второй связан с тем, что направление узкого внимания на улучшение существующих продуктов неизбежно приведёт компанию к тому, что она не сможет определить прорывные решения, которые могут стать угрозой для самого продукта. В идеале, компании определяют такие инновации задолго до того, как последние выходят на рынок, что даёт им достаточно времени, чтобы повернуть потенциально смертельные разработки в сторону конкурентных преимуществ.

Проблема состоит в том, что исследования, требующиеся для обновления корпоративных стратегий и определения прорывных решений, являются также наиболее дорогими и рискованными. Дэвид Тенненхаус*, знаменитый технолог и бывший вице-президент корпоративной технологической группы Intel, считает, что эти затраты и риски лучше разделить с помощью новой открытой модели сотрудничества между игроками отрасли и университетами.²²

Открытая университетская сеть Intel

Тенненхаус знает всё о выстраивании тесного сотрудничества между общественными и частными организациями, так как большую часть времени проработал в Агентстве перспективных решений Министерства обороны США**. Он принёс эти знания в Intel, где внедрил высокоэффективный подход к управлению партнёрством компании с университетами.