ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

Каждый сотрудник теперь имеет право использовать новые способы работы, направленные на повышение объёма продаж и прибыли Best Buy. В случае успеха они получают денежное поощрение, а в ряде случаев вознаграждаются уже за то, что попробовали что-то новое. Пател сравнивает подход Best Buy, при котором инновации движутся снизу вверх, с научным методом: «Каждый из наших сотрудников обучается методу работы, который начинается с выдвижения гипотезы, далее оцениваемой практическим тестированием и проверкой результатов. По окончании эксперимента сотрудник, его проводивший, отчитывается и рассказывает о том, чему сумел научиться».

«Чаще всего речь идёт о простых экспериментах, которые мы называем "продажа попкорна", - говорит Пател. - Если мы хотим попробовать что-то новое, мы попросту организуем специальное место на парковке одного из наших магазинов и тестируем идею на наших покупателях».

По мнению некоторых бизнес-мыслителей, организация процесса сотрудничества и инноваций «снизу вверх» часто контрпродуктивна. Они опасаются, что применение принципа «пусть цветут тысячи цветов» заканчивается появлением «сорняков». Компании не могут выявить в общем потоке идей те, что смогут сдвинуть их бизнес с мёртвой точки и превратить их в лидеров рынка с многомиллиардными оборотами.

Однако Андерсон считает, что без таких систематических форумов, вовлекающих в общение всю компанию, огромное количество имеющегося в компании знания не может использоваться в полной мере. «Сбор в единую систему различных точек зрения и кусочков знаний (которые при прочих обстоятельствах просто пропали бы) является основным фактором нашего успеха как организации», - говорит он.

В то же самое время полевые сотрудники имеют возможность увидеть, как их мнение соотносится с точкой зрения представителей бюрократии, иногда «оправданно напоминающей о чём-то, что полевые сотрудники предпочитают игнорировать», - говорит Андерсон. Менеджеры магазинов могут рассказать о развитии ситуации своим сотрудникам и сделать это в такой форме, на которую организационная бюрократия неспособна.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТИНГ В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Пример Best Buy показывает нам, как проделывание дыр в стене бюрократической иерархии может привести к отличным результатам. Но что получится, если смешать философию Брэда Андерсона с новой могучей иерархией, включающей в себя вики, блоги и RSS? В поисках ответа мы обратились к Россу Мэйфилду*, руководителю и основателю Socialtext -одного из многочисленных появившихся в последнее время стартапов, помогающих компаниям применять социальные компьютерные технологии (в особенности, вики).

Сама по себе компания Socialtext служит символом нового типа организации и нового подхода к работе. Компания является полностью виртуальной. На неё работает десять сотрудников, накладные расходы равны нулю, и каждый сотрудник трудится дома. Socialtext не тратит ни копейки на традиционный маркетинг. Тем не менее компании удалось собрать достаточное финансирование от нескольких добрых ангелов-инвесторов, что позволило ей свести концы с концами и вдохновило на развитие бизнеса.

«Все, что мы делаем - это создаем для клиента сеть в соответствии с нашим собственным видением, а затем используем изощренную комбинацию инструментов Socialtext, Skype и FreeConference для управления всей компанией, - говорит Мэйфилд. - С помощью блоггинга, социальных сетей, PR и нашего собственного продукта мы создали модель бизнеса, в которой спрос сам находит нас». На момент, когда мы последний раз общались с Россом, его компания имела свыше четырёхсот клиентов, примерно треть из которых входила в список Fortune 500.

* Ross Mayfield.

Подобный спрос является продуктом информационной шумихи, возникшей вокруг нового способа работы и сотрудничества, предлагаемого программным продуктом Socialtext, разработанным для нужд предприятий. Мэйфилд обладает чётким видением будущего своей организации, и во многом это видение находит своё практическое воплощение благодаря его энтузиазму и настойчивости. Такое видение возникло вследствие отказа от иллюзий, связанных с традиционными инструментами сотрудничества внутри компании.

«В течение долгого времени, - говорит Мэйфилд, - инструменты и программы - типа тех, что делает Microsoft - были сконцентрированы вокруг индивидуального пользователя, создававшего документы. В компаниях существовали структурированные системы, созданные в соответствии с требованиями руководства и внедряемые сверху вниз - во многом с целью обеспечения контроля - путём формализованных процессов, правил ведения бизнеса и рамок, в которые сотрудники должны были вписывать свою деятельность. Проблема заключается в том, что пользователям не нравятся такие инструменты, и они стремятся при любой возможности избежать их применения. Вот почему примерно 90% совместной работы производится путём обмена электронными письмами».