ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

Многие из участников корпоративных экосистем не будут работать на такие сети. Связи не будут строиться на основе контрактов, не будет возможности для прямого контроля. Не стоит ожидать, что кто-то из участников станет единовластным хозяином создаваемой сети интеллектуальной собственности или сможет на ней заработать лишь в собственных интересах. К примеру, у IBM нет юридически оформленных соглашений с сообществом разработчиков Linux. Поэтому, вместо того чтобы «управлять» этой обширной командой разработчиков традиционным способом «сверху, вниз», IBM принимает на вооружение новую модель управления через участие, в которой многие ключевые решения, ресурсы и направления деятель-ности'распределяются по всему сообществу.

Компания сделала следующий шаг по развитию этой новой философии работы в сентябре 2006 года, когда пригласила сотрудников более чем из 160 стран (вместе с клиентами, деловыми партнёрами и даже членами их семей) для участия в массовом и открытом мозговом штурме, получившем название Innovationjam*. В течение двух сессий продолжительностью по 72 часа представители IBM совместно с другими участниками вели модериру-емые онлайновые дискуссии.

Обсуждавшиеся вопросы были связаны с прорывными инновациями, которые, по мнению представителей IBM, изменят в ближайшие десятилетия целые отрасли, такие как здравоохранение или защита окружающей среды. Руководитель компании Сэм Палмизано настолько верит в это, что обещает инвестировать до юо миллионов долларов в развитие идей, обладающих наибольшим социальным и экономическим потенциалом.

Рост доступа к внешним мыслительным ресурсам - совместно с разумными коллаборативными механизмами, подобными Innovationjam - позволяет многим зрелым организациям приглашать к сотрудничеству небольшие и децентрализованные команды, главная роль которых, скорее, не в прямом участии в создании ценности, а в координации этого процесса. Их работа будет состоять в поиске и заключении договорённостей с сообществами, внутри которых происходит нечто интересное, вне зависимости от того, где в мире находятся такие сообщества. Этим новым сотрудникам потребуется новая система стимулирования, позволяющая компаниям и самим участникам по справедливости пользоваться плодами создаваемой ценности. Также эти команды будут отвечать за функции, реализация которых по-прежнему требует иерархического контроля критически важных моментов. К примеру, вы вряд ли захотите самоорганизации в работе ваших складов или бухгалтерии.

Компаниям потребуется выявить в своих организациях лидеров, способных координировать эти аморфные сети равных. Все остальные будут подключаться и работать**, добавляя ценности, и затем перемещаясь на другие проекты. Конечный результат может выглядеть скорее как картина

* Джэм Инноваций. ** Plug-and-play.

Джексона Поллока* нежели традиционная организационная схема, но с более «зернистым» и коллаборативным разделением труда, обеспечивающим гибкий и перетекающий подход к инновации и созданию ценности. Это, в свою очередь, приведёт компании к успеху в высоко турбулентной и конкурентной среде.

Подводя итог, можно сказать, что рабочее место постепенно становится самоорганизующимся мини-предприятием, в котором централизованные механизмы жёсткого контроля всё больше уступают место спонтанным и децентрализованным формам массового сотрудничества. Чтобы понять, к чему это может привести, мы рассмотрели пять типичных функций: работу в командах, распределение времени, принятие решений, распределение ресурсов и коммуникацию.

Команды

В былые времена каждый сотрудник был приписан к корпоративной команде, в пределах которой оставался, выстраивая уровень доверия и лояльности, позволявшие ему эффективно сотрудничать с коллегами. Сегодняшние новые формы сотрудничества предполагают, что компании могут значительно улучшить свою деятельность, если примут на вооружение новый подход к формированию команд, основанный на самоорганизации.

В создании Википедии принимают активное участие свыше 16 тысяч равноправных участников, а в рамках Slashdot взаимодействуют примерно четверть миллиона пользователей. В развитии Linux задействованы тысячи программистов. 140 тысяч разработчиков создают свои приложения и компании на основе платформы Amazon. Эти масштабные проекты не нанимают на работу команды в традиционном понимании. Они «нанимают» сети равноправных участников с постоянно меняющимся составом.

В какой степени подобный федеративный и гибкий подход к формированию команд был возможен в рамках традиционной организации рабочего процесса? По мнению большинства фирм, это было невозможно - многие апеллировали к стандарту армии США, согласно которому идеальный размер работоспособного подразделения не должен превышать 150 человек.