ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

Каждое из прежних поколений привносило свои уникальные характеристики для рабочих мест, однако степень принятия высоких технологий, уровень творчества, глубина социальных связей и разнообразие, присущие сетевому поколению, существенно отличают его от других. Выступая в качестве наёмных служащих, представители этого поколения до неузнаваемости изменят само понятие рабочего места и способы ведения бизнеса, и это окажется посильнее, чем концепция «человек организации»* 1950-х.

Старая корпорация представляла собой чёткую иерархию, в которой босс являлся авторитетом для любой части бизнеса. В наши дни 8о миллионов молодых американцев занимают рабочие места и выходят на рынки - это новая сила, которая будет способствовать всевозможным

* •Organization man».

видам неортодоксальных связей. «Возможно, мы будем теперь по-другому смотреть на управление, - говорит Майкл Фурдюк. - Если у каждого из нас есть собственная сфера полномочий, то мы сможем для достижения лучших результатов взаимодействовать с различными командами, представляющими разные дисциплины».

Концепция работы сетевого поколения лучше всего описывается набором нестандартных атрибутов или норм, выявленных нами в исследовании, проведённом совместно с нашим коллегой Ричардом Барнардом. Эти нормы N-Gen - скорость, свобода, открытость, инновационность, мобильность, аутентичность и готовность к игре - могут сформировать основу для обновлённой и инновационной рабочей культуры, однако могут, с другой стороны, создать проблемы для сотрудников, пытающихся адаптироваться к новым ожиданиям. Мы обсудим эти новые нормы работы более подробно в главе 9, «Рабочее место в стиле вики».

Подводя итог, можно сказать, что этика работы сетевого поколения позволяет ему стать поколением настоящих новаторов. Представители этого поколения постоянно находятся в поисках нового. Они открыты к новым идеям. Они склонны верить, что разнообразие возможно практически во всех сферах жизни. Их стремление к свободе приведёт их на новые, ещё не отмеченные на карте территории. Есть основания считать, что N-Geners будут добиваться того, чтобы их работа требовала высокой степени сотрудничества и совместного обсуждения и позволяла им удерживать баланс между работой и личной жизнью. Это поколение будет в особой степени ценить удовольствие. Их готовность к игре будет привносить в работу элемент развлечения. А их желание аутентичности будет означать активное противодействие попыткам старшего поколения мешать им «говорить на своём языке». Поэтому компании, способные адаптироваться к новым требованиям сетевого поколения, смогут приобрести отличный источник конкурентоспособности и инноваций. Те же, кто не смогут или не захотят делать этого, останутся на обочине, так как не смогут обновить кровь в своей компании - ведь N-Geners просто выберут не их, а другие из имеющихся возможностей.

ЭКОНОМИКА СОТРУДНИЧЕСТВА

Идеальный шторм технологии, демографии и глобальной экономики базируется на трёх исторических силах. Мы уже описали первые две из них: рост Интернета второго поколения и взросление нового поколения, которое мы называем «сетевым поколением». В этом последнем разделе мы опишем экономику сотрудничества, саму по себе являющуюся результатом взаимодействия двух сил. Во-первых, это глубокие изменения в корпоративных структурах, заставляющие компании уничтожать стены и начинать сотрудничать с целью создания ценности с внешними ресурсами. Во-вторых, это рост по-настоящему глобальной экономики, которая требует новых способов экономического сотрудничества и делает их возможными, открывая целый мир работников, обладающих требуемыми знаниями, для компаний, которые ищут людей с уникальными мозгами для решения своих проблем.

Закон Коуза

Идея о том, что самоорганизующиеся сети производителей знаний способны помочь или даже бросить вызов традиционной корпорации как основной производственной единице, кажется фантастической. Картины, изображающие производителей как гигантов индустриальной эпохи, настолько въелись в память общества, что мы вряд ли способны представить себе мир, в котором у этих гигантов нет монополии на производство.⁸

Однако можно заметить, что способ, используемый компаниями для организации инноваций и создания ценности, меняется существенным образом. Лучшие компании с оборотом в миллиарды долларов начинают постепенно понимать, что инновации начинаются не на верхушке компании. Всё чаще эти иерархические структуры превращаются в самоорганизующиеся структуры, напоминающие сеть или паутину и основанные на принципах сотрудничества. Эти структуры вовлекают в процесс создания ценности потребителей, сотрудников, поставщиков, партнёров по бизнесу и даже конкурентов. При этом в таких структурах отсутствует прямой управленческий контроль. Почему это происходит? Всё дело в снижении стоимости сотрудничества.