Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

«В ограниченном смысле знания создаются лишь отдельными людьми. Организация не может создавать знания без людей, поэтому она поддерживают творческих сотрудников или обеспечивают среду для того, чтобы они могли создавать знания. Генерирование организационных знаний, следовательно, надо понимать как процесс, который «организационно» расширяет знания, создаваемые отдельными лицами, и кристаллизует их как часть сети знаний организации».

Эти авторы также прояснили связь между знаниями и приверженностью организации. Итак, если мы осознаем, что организационный капитал действует как некий вид поддерживающей структуры, то человеческий капитал представляет собой Силу, которая создает и использует знания. Это представление аналогично концепции виртуальной организации, о которой рассказывалось в главах 2–4.

Как и физические факторы производства, нематериальный капитал позволяет компаниям добавлять стоимость. Это происходит пятью способами, которые следует рассматривать как взаимосвязанную группу сил, аналогично модели «пяти сил» Майкла Портера (Michael Porter, 1980) из Гарвардской бизнес-школы. Модель Портера определяет силы, которые влияют на рынок; наша модель на рис. 5.2 показывает силы, которые влияют на природу и степень распространения виртуального капитала организации и на его способность добавлять стоимость. Четыре из пяти сил — навыки, инновации, знание рынка и знание среды — представляют собой независимые переменные, То, как они управляются, а также их характер и размер и определяются пятой силой — внутренней координацией.

— Инновации добавляют стоимость посредством новой продукции и услуг, а также улучшением существующих, например, добавляя наборы дополнительных преимуществ, таких, как улучшение услуги доставки и др. Инновации также способны совершенствовать продукцию и процессы доставки, повышая качество и снижая себестоимость.

— Навыки добавляют ценность посредством повышения качества разработки и производства, что означает получение лучших, более надежных и дешевых продуктов пли услуг.

— Знание рынка позволяет компаниям настраивать свои предложения на потребности рынка, отыскивать еще не занятые ниши потребностей и др.

— Знание среды позволяет компаниям отмечать движения конкурентов, изменения в экономике и в окружении и др., а также своевременно приспосабливаться к ним»

— Внутренняя координация делает работу компании более эффективной и производительной, снижая себестоимость и выполняя другие добавляющие стоимость действия, что далее может отразиться на клиентах. Кроме того, внутренняя координация определяет, насколько эффективно используются другие пять факторов.

Все это означает, что нематериальный капитал — это не только сбор и хранение знаний. Знания добавляют стоимость, только когда реализуются в действиях посредством движущей силы — людей — одним из пяти способов, о которых только что говорилось. Многие теории нематериального капитала считают обладание этим капиталом виртуальным по сути; организационный нематериальный капитал измеряется тем, сколько знаний приобретено; другими словами, как много организация «знает». Мы считаем, что ценность нематериального капитала определяется стоимостью, которую могут добавить работники организации одним из пяти способов. Нематериальный капитал — это стоимость, которую он может добавить — даже не напрямую — к основному итогу.

Нематериальный капитал и виртуальное пространство

Итак, эти пять аспектов виртуального капитала реализуются для всех бизнес-организаций, причем не только для виртуальных. Однако они особенно важны именно для них. Так как последние менее зависят от физических факторов производства, особенно от земельной собственности, и большинство операций реализуют в зависящем от знаний виртуальном пространстве, виртуальные организации достаточно жестко зависят от пяти сил нематериального капитала. Рассмотрим примеры.

— Инновации в виртуальном пространстве. Здесь они особенно важны по двум дополнительным причинам, Конечно, первая причина для продвижения в виртуальное пространство — желание удовлетворить потребности клиентов более эффективно, посредством комбинации новой, виртуально доставляемой продукции, более производительных бизнес-систем или посредством обоих вариантов. Во всех этих случаях необходимы предварительные инновации в продукцию или процессы. Так как большинство технологий для создания виртуальною пространства легко доступны, времени на то, чтобы опередить конкурентов при внедрении новой технологии, немного, поэтому держаться впереди можно, только постоянно используя инновации. Вторая причина заключается в следующем: ни реализация виртуальных технологий, ни внедрение инновационных процессов не обходятся без затрат, поэтому менеджер должен быть уверен, что инновации реально добавят стоимости.